معرفی کارت امتیازی متوازن از الگوهای نوین ارزیابی عملکرد

کارت امتیازی متوازن یک ابزار مدیریت است که با مجموعه‌ای جامع از سنجه‌ها به مدیران ارشد اجازه می‌دهد تا نحوه پیشرفت اهداف استراتژیک سازمان را ارزیابی نمایند.کارت امتیازی متوازن از سنجه‌های مرسوم و سنتی مالی استفاده می‌کند. اما سنجه‌های مالی داستان رویدادهای گذشته را بازگو می‌کنند، داستانی کافی برای شرکت‌های عصر صنعتی که برای آنها توانایی سرمایه‌گذاری بلند مدت و روابط با مشتری برای موفقیت ضروری نبود. اما این سنجه‌های مالی، برای هدایت و ارزیابی سفری که آن شرکت‌های عصر صنعتی باید برای ایجاد ارزش آینده از طریق سرمایه‌گذاری روی مشتریان، تامین‌کنندگان، کارکنان، فرآیندها، تکنولوژی‌ها و ابداعات طی کنند، کافی نیست.

یک کارت امتیازی متوازن که خوب طراحی شده باشد، باید قادر به توصیف استراتژی‌های شما از طریق اهداف و سنجه‌هایی که انتخاب نموده‌اید باشد. باتوجه به یافته‌های کاپلان و نورتون، شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکردشان، نه‌تنها سنجه‌های مالی را مورد استفاده قرار می‌دهند، بلکه سازمان خود را براساس سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز ارزیابی می‌کنند. شرکت‌ها در هریک از این چهار منظر، اهداف اصلی و فرعی خود برای ارزیابی موفقیت در هر منظر و سنجه‌ها را تعیین می‌کنند و اهداف کمی برای هر چهار منظر برای دوره مشخص، تعیین می‌کنند. سپس اقدامات اجرایی و اولیه برای دستیابی به این اهداف و برنامه‌ها، برنامه‌ریزی و اجرا می‌شود.

نسل‌های کارت امتیازی متوازن

تومورا نسل‌های کارت امتیازی متوازن را به شرح زیر ذکر نموده است:

• نسل اول کارت امتیازی متوازن : «ابزار ارزیابی چند وجهی»
• نسل دوم کارت امتیازی متوازن : «ابزار مدیریت بالا به پایین»
• نسل سوم کارت امتیازی متوازن : «ابزار تولید دانش و روابط استراتژیک» (براساس نقشه استراتژی)
• نسل چهارم کارت امتیازی متوازن : «ابزاری فراتر از قانونSOX» (ایجاد تعادل بین استراتژی سوددهی و استراتژی کنترل داخلی : کارت امتیازی متوازن برای SOX)

پرکینز و همکاران جهت ارائه چارچوبی جهت توصیف تفاوت‌های نسل‌های مختلف کارت امتیازی متوازن، شرح مفصلی از انواع مختلف BSC و تفاوت‌های انها را در مقاله خود آورده و بررسی نموده‌اند. در طول مدت توسعه کارت امتیازی متوازن، سه نسل اصلی و تعدادی نسخه‌های فرعی یا بازنگری شده می‌توان مشاهده نمود که دانشگاهیان و متخصصان جهت پاسخ به اهدافشان در BSC تغییراتی داده‌اند.

اسپکباچر، بیشوف و فایفر، در پژوهش خود که در مقیاسی وسیع با بازخور بالا در شرکت‌های آلمانی صورت گرفت، سه نوع مختلف BSC یافتند. نوع یک که یک چارچوب خاص چند بعدی برای اندازه‌گیری عملکرد استراتژیک است، ترکیبی از اقدامات استراتژیک مالی و غیر مالی است. نوع دو که همان نوع یک است به اضافه توصیف استراتژی با استفاده از روابط علی و معلولی. نوع سه که BSC نوع دو است، با تعریف اهداف، برنامه اقدام ، نتایج و ارتباط دادن انگیزه با BSC، استراتژی را اجرا می‌نماید. مشاهده شد 50% شرکت‌های بررسی شده که از BSC استفاده می‌کنند، با BSC نوع یک، 21% با BSC نوع دو و 29% با BSC نوع سه کار می‌کنند .

کارت امتیازی متوازن نسل اول

کاپلان و نورتون در نخستین مقاله خود بیان نمودند که برای داشتن یک ارزیابی عملکرد یکپارچه از سازمان، عملکرد باید از چهار منظر مورد توجه قرار گیرد. این چهار منظر به چهار پرسش کلیدی پاسخ می‌دهند:

• ما از نگاه مشتری چگونه باید باشیم؟
• در کدام فرآیند داخلی باید برتری یابیم؟
• آیا می‌توانیم در شرایط بهبود و ایجاد ارزش مستمر باشیم؟
• ما از نگاه سهامدارانمان چگونه باید باشیم؟

نسل اول BSC شامل منظرهای بالا به‌اضافه هدف و سنجه در هر منظر است.

BSC 1.0

آنگونه که در مقاله پرکینز و همکاران  آمده، کاپلان و نورتون ادعا نمودند که ارتباطات بین چهار منظر، نیاز مدیران به توجه نمودن به هر چهار منظر به عنوان یک کلیت واحد را روشن می‌سازد. در مقاله اولیه، نورتون و کاپلان پیشنهاد دادند که برای روشنی موضوع، تعداد سنجه‌های کارت امتیازی متوازن باید محدود باشد و بر سنجه‌هایی که برای سازمان بیشترین اهمیت را دارند متمرکز باشند. مفهوم تعیین یک دوره زمانی برای شرکت‌ها جهت رسیدن به اهداف اصلی و فرعی که در چهار منظر تعیین می‌شود، تنها به صورت خیلی خلاصه آورده می‌شود و بخش مهمی از ترکیب نسل اول کارت امتیازی متوازن نیست.

چهار منظر کارت امتیازی متوازن اینها بودند:

منظر مشتری : این منظر باعث می‌شد سازمانها به آنچه مشتری انتظار یا نیاز دارد توجه کنند و سنجه‌هایی تعیین کنند تا اطمینان حاصل شود سازمان نه کمتر و نه بیشتر از ان کار می‌کند. براساس مقاله نورتون و کاپلان نگرانی مشتریان بیشتر در چهار موضوع اصلی زمان، کیفیت، عملکرد و خدمات است. با‌استفاده صحیح از این منظر، مدیران می توانند به‌صورتی کارا، عملکرد خود را با خواسته‌های مشتری تنظیم کنند.

منظر کسب و کار داخلی : این منظر باعث می‌شود سازمانها روی اثربخشی فرآیندهای داخلی متمرکز شوند و تنها از شاخصهایی استفاده تمایند که روی فعالیتهایی با بیشترین تاثیر روی عملکرد سازمان تمرکز دارند. این سنجه‌ها می‌توانند شامل زمان چرخه محصول، کارایی، هزینه و زمان باشد. اما این سنجه‌ها باید مرتبط با فعالیت‌هایی باشند که بتوانند توسط کارکنان و مدیران تاثیر پذیرند.

منظر ابداع و یادگیری : این منظر باعث می‌شود سازمان به این توجه کند که چگونه می‌تواند عملکرد خود را بهبود و توسعه دهد و اینکه چقدر مفید است که با تغییراتی که از فشارهای خارجی دائما درحال افزایش رقابت جهانی ناشی می‌شود هماهنگ شد. سنجه‌ها گرایش به تمرکز بر رضایت و توسعه کارکنان و نظارت بر محصولات و خدمات جدید با تاکید بر نوآوری دارند.

منظر مالی: منظر مالی همانی است که به‌طور سنتی سنجه اصلی سازمان‌ها در عملکرد مالی بوده است. سه منظر دیگر در BSC، می‌توانند به عنوان محرک‌های عملکرد آینده در نظر گرفته شوند، درحالی که منظرهای مالی، می‌تواند به عنوان کنترلی بر عملکرد گذشته درنظر گرفته شود که به مدیران و اجرا کنندگان اجازه می‌دهد عمق تاثیر هر تغییری را مورد توجه قرار دهند.

توازن در BSC

در BSC 1.0 نورتون و کاپلان پیشنهاد داند که تعداد سنجه‌ها در هر منظر BSC باید یکسان باشد. ایده این موضوع، این بود که مدیران را مجبور نماید نگاه سنتی متمرکز بر مسایل مالی به سنجش عمکرد را از طریق نگاهی جامع‌تر بر مدیریت عملکرد ترک نمایند و مدیران را تشویق به توجه به جنبه‌های غیر مالی کسب و کار به اندازه جنبه‌های مالی نمایند.

در بیشتر نسخه‌های جدید رویکرد کارت امتیازی، تمرکز کمتری بر توازن دقیق بین سنجه‌های منظرهای مختلف وجود دارد و تاکید بیشتر بر ارتباط بین خروجی‌های عملکرد مورد انتظار و محرک‌های لازم برای دستیابی به این خروجی‌ها است، این ایده تنها به‌صورت مختصر در مقاله اصلی عنوان شده است. ارت اشنایدرمن که یکی از پایه‌گذاران مفهومی بود که بعدها تبدیل به BSC شد، ادعا می‌کند که توازن در یک کارت امتیازی در واقع می‌تواند مضر باشد و سنجه‌های مورد استفاده در اصل باید غیر مالی، کوتاه مدت و سنجه‌های پیشرو باشد.

BSC 1.0.1, 1.1, 1.2

مفهوم رویکرد چهارخانه‌ای سنجش عملکرد، در طی تحول کارت امتیازی تغییری ننموده اما مفهوم ان، رشد و توسعه یافته، همچنین توجه بیشتری به این موضوع شده که BSC به عنوان چیزی بیش از یک ابزار استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد و امکان گذر از ابزار سنجش عملکرد به PMS را فراهم نماید.

وقتی که مفهوم BSC توسعه می‌یافت، کاپلان و نورتون BSC را  به عنوان چارچوبی پیشنهاد دادند که باید در قلب سیستم مدیریت استراتژیک یک شرکت بنشیند. مفهوم اتصال سنجه‌های انتخاب شده در BSC به کل استراتژی به‌عنوان نخستین گام اجرای استراتژی از سوی نورتون و کاپلان در سال 1993 ارائه شد. برای انجام این کار، اهداف اصلی شرکت به سطح واحد تجاری استراتژیک شکسته می‌شوند و سپس به اهداف فرعی واحد تجاری استراتژیک ترجمه می‌شوند، جایی که هر هدف فرعی استراتژیک یک ارتباط مورد انتظار به نتایج مالی واحد تجاری و شرکت دارد. این اهداف استراتژیکِ دقیق‌تر، متعاقبا به عنوان اهداف تعیین می‌شوند که می‌توانند به‌واسطه اقدامات صورت گرفته به دست بیایند. بنابراین، هر هدف استراتژیک به صورت منطقی در دستیابی به استراتژی کلی شرکت، مشارکت می‌نماید.

ایده ترجمه استراتژی شرکت بعدها با معرفی چهار فرآیند توسط نورتون و کاپلان برای مدیریت استراتژیک توسعه یافت: اول، «ترجمه چشم انداز»؛ دوم، «ارتباط و اتصال»؛ سوم، برنامه‌ریزی کسب و کار»؛ چهارم، «بازخورد و یادگیری». این چهار فرآیند می‌خواهند چارچوبی برای شرکت‌ها جهت توسعه توانایی‌شان برای اتصال اهداف استراتژیک بلند مدت به اقدامات کوتاه مدت با یک روش تکرار شونده با مرکزیت BSC در این فرآیند تهیه کنند.

مطابق مقاله پرکینز و همکاران  تغییر بعدی مفهوم کارت امتیازی، تمرکز بر بازتاب‌های بالا به پایین از استراتژی یک شرکت بود. این موضوع با اتصال سنجه‌های عملکرد انتخاب شده اهداف فرعی استراتژیک کلی شرکت امکان پذیر شد . توسعه بیشتر این ایده روابط علی و معلولی، مفهوم اتصال بین اهداف فرعی استراتژیک سازمان بجای سنجه‌ها بود. این مفهوم، تغییر اصلی بین BSC 1.1 و BSC 1.2 و پایه نسل بعدی BSC بود .

کارت امتیازی متوازن نسل دوم

BSC 2.0

تغییر اصلی که خبر از تحول نسل اول BSC به نسل دوم می‌داد معرفی نقشه استراتژیک بود. نقشه استراتژی مفهوم ارتباط استراتژیک را با بررسی ارتباطات علی بین آنها بسیار کاربردی‌تر نمود. هدف، اجازه دادن به مدیران جهت تعیین تغییراتی بود که منجر به خروجی‌های مورد انتظار سازمان می‌شدند. از یک دیدگاه سازمانی گسترده‌تر، نقشه‌های استراتژی به مدیران اجازه می‌دهند تا ببینند که چگونه شرکت می‌تواند «مواد خام» خود نظیر طرح‌های ابتکاری، منابع و دارایی‌های نامشهود را به خروجی‌های مشهود و قابل لمس تبدیل نمایند.

BSC 2.1

در BSC 2.0، ایده دارایی‌های نا‌مشهود که در زمینه آن آمده است، با استفاده از نقشه استراتژی به مدیران اجازه می‌دهد تا بفهمند چگونه دارایی‌های یک شرکت می‌توانند به خروجی مشهود ترجمه شوند. BSC 2.1 این ایده را با بررسی چگونگی سازگاری دارایی‌های مشهود با نقشه استراتژی کلی، گسترش داد. این درایی‌های نا‌مشهود توسط نورتون و کاپلان به شرح زیر توصیف شد:

• سرمایه انسانی: مهارت‌ها، استعداد و دانشی که کارکنان یک شرکت دارا هستند.
• سرمایه اطلاعات: بانک‌های اطلاعات شرکت، سیستم اطلاعات، زیرساخت شبکه‌ها و تکنولوژی
• سرمایه سازمان: فرهنگ سازمان، رهبری سازمان، میزان همراستایی افراد با اهداف استراتژیک و توانایی کارکنان در به اشتراک گذاشتن دانش

تفاوت کلیدی بین BSC 2.0 و BSC 2.1 تمرکز بر پایه‌های نقشه استراتژی در یک تحلیل پایین به بالای مدیریت عملکرد استراتژیک است . در مجموع، در نسل دوم، سه بهبود کلیدی در کارت امتیازی متوازن ایجاد شد:

• انتخاب سنجه‌ها براساس اهداف استراتژیک شفاف و واضح
• تعیین روابط علی و معلولی بین اهداف استراتژیک که باعث طراحی در یک مدل رابطه‌ای استراتژیک یا یک نقشه استراتژیک می‌شود
• ایجاد چهار فرآیند مدیریتی که با استفاده از انها، BSC از یک سیستم ارزیابی استراتژی به یک سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل شد .

کارت امتیازی متوازن نسل سوم

BSC 3.0

نسل سوم BSC نخستین بار سال 2002 توسط کوبولد و لاوری معرفی شد .

اجزای کلیدی نسل سوم کارت امتیازی متوازن به شرح زیر است:

• بیانیه مقصد
• اهداف استراتژیک
• مدل اتصال استراتژیک و منظرها
• سنجه‌ها و پیش‌زمینه‌ها

مهمترین مفهومی که نسل سوم BSC را تعریف می‌کند، «بیانیه مقصد» است. بیانیه ماموریت در یک یا دو صفحه آنچه را که سازمان باید در یک تاریخ توافق شده در آینده به آن شکل دیده شود بیان می‌کند. این بیانیه‌های ماموریت در پایان فرآیند طراحی BSC با به چالش کشیدن مدیران درگیر در فرآیند، ایجاد می‌شوند تا اثر اهداف استراتژیک بر سازمان را به تصویر بکشند.

BSC 3.1

همانگونه که در شکل 9 نشان داده شده، تفاوت BSC 3.1 با BSC 3.0 در این است که تعداد منظرهایی که در این رویکرد مورد توجه قرار می‌گیرند به تنها دو سنجه کاهش یافته‌اند. منظر «خروجی» جایگزین منظرهای مالی و مشتری شده درحالی که منظر «فعالیت» جایگزین منظرهای رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی کسب و کار شده‌اند .

کارت امتیازی متوازن نسل چهارم

رابرت کاپلان در مصاحبه‌ای که در سال 2008 در HBR چاپ شد، به این پرسش پاسخ داد که «مهمترین عامل اجرای استراتژی چیست؟». او توضیح داد که پیش از همه، رهبری بسیار مهم است و بدون رهبری موثر، هیچ استراتژی نمی‌تواند موفقیت آمیز اجرا شود و پس از آن اتصال استراتژی به عملیات ضروری است. هم استراتژی و هم عملیات مهم هستند اما عملکردشان در مقایسه با یکدیگر کاملا متفاوت است .

کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات و بررسی‌های خود را در سال 2008 تحت عنوان کتاب دستاورد اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده‌ای از ابزارهای تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه‌های ماموریت و چشم‌انداز، متدولوژی‌های تدوین استراتژی، بودجه‌بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرآیند، متدولوژی‌های کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، توپ‌گیری)، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی‌های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می‌گردد .

کارت امتیازی متوازن مرسوم، تاکید کمی بر کنترل داخلی دارد. کارت امتیازی متوازن، می‌خواهد برنامه‌ریزی- اجرا – بررسی – اقدام (چرخه PDCA یا چرخه دمینگ) کارا و موثر را بر اساس استراتژی‌های میان مدت و بلند مدت در جهت افزایش سود، شتاب دهد. چرخه PDCA که با سودآوری ارتباط دارد هنگامی که سازمان براساس کارت امتیازی متوازن و با تاکید کمی بر کنترل داخلی توسعه یافته، بیش از حد مورد تاکید واقع می‌شود. اما در دوران قانون SOX، بسیاری شرکت‌ها ضمن اینکه درحال ایجاد کارت امتیازی متوازن هستند باید توجه بیشتری به کنترل داخلی نمایند .

استفاده از تکنولوژی اطلاعات (IT) مانند نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن، انبار داده‌ها (DWH)، هوش تجاری (BI) و نیز مانند آنها کارت امتیازی متوازن برای SOX ، می‌توانند ابزاری قدرتمند هم برای استراتژی‌های مربوط به کسب سود و هم برای کنترل داخلی در یک تعهد باشند. مدیر می‌تواند از طریق یک رایانه فرآیند اجرای هر دو استراتژی و پیشرفت فعالیت‌ها را در زمان وقوع مشاهده نمایند. سایر کارمندان و مدیران میانی همان کارهایی را در شرایط کارت امتیازی متوازن SOX انجام می‌دهند که در شرایط IT انجام می‌دادند. همه اعضای اصلی اطلاعات مهم و هر پیشرفتی در استراتژی‌های کسب سود و وضعیت کنترل داخلی را به‌وسیله نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن و سایر ابزارهای IT نظیر DWH، BI و مانند آن به اشتراک می‌گذارند.

اطلاعات مناسب در‌خصوص عملیات تجاری روزانه، ممیزی‌های داخلی دوره‌ای و خود ممیزی به‌وسیله ورود دستی داده‌‌ها و ادغام خودکار داده‌ها در WDH و نمایش به شکل BI برای ترجمه داده‌ به شاخص‌های کارت امتیازی متوازن برای SOX جمع‌آوری می‌شوند. پایه و اساس کارت امتیازی متوازن برای SOX (نسل چهارم کارت امتیازی متوازن)، کارت امتیازی متوازن نسل سوم است. استراتژی‌های کسب سود به طور معمول برای اجرای چرخه PDCA خود در کارت امتیازی نسل سوم منعکس شده است. علاوه بر این روش، استراتژی‌های کنترل داخلی به عنوان یک موضوع اضافه برای اجرای چرخه PDCA در نسل چهارم کارت امتیازی متوازن منعکس شده است .

نقشه استراتژی

ایده نقشه استراتژی، ابزاری است که توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون در مقالات مجله بازرگانی هاروارد و کتاب‌های متمرکز بر استراتژی و کارت امتیازی متوازن، مطرح شده است. گام بعدی در فرآیند استراتژیک، ترسیم نقشه‌ای است که همه اطلاعات جمع‌آوری شده در طول ارزیابی استراتژیک را دارا می‌باشد و از آنها برای توسعه برنامه کار یک صفحه‌ای استفاده می‌کند تا استراتژی سازمان را توصیف کند.

نقشه استراتژی ابزاری است که سازمان را قادر می‌کند تا به توصیف استراتژی‌های خود در میان مجموعه‌ای از روابط علی و معلولی فرا واحدی بپردازد. نقشه استراتژی، مضامین اصلی استراتژیک هر سازمان و نحوه ارتباط آنها با یکدیگر را به وضوح روشن می‌کند. در نتیجه سازمان قادر به بازگویی داستان خود در رابطه با استراتژی در زمان کوتاهی خواهد بود .

نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی  استراتژی را نشان می‌دهد. به‌علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می‌دهد، به همراه دارد. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی‌ها ایجاد می‌کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقوده میان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می‌اورد .

نقشه استراتژی منطق استراتژی را توصیف می‌کند و اهداف فرآیندهای حیاتی داخلی را که ارزش خلق می‌کنند و دارایی‌های نامشهود مورد نیاز پشتیبانی از آنها را نشان می‌دهد. کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی را به معیارها و مقاصد برمی‌گرداند .نقشه استراتژی در یک صفحه به ما نشان می‌دهد چگونه اهداف چهار وجه برای توصیف استراتژی ترکیب می‌شوند .

نقشه استراتژی چارچوبی بصری برای یکپارچگی اهداف سازمان در چهار وجه کارت امتیازی متوازن ارایه می‌دهد. همچنین نقشه استراتژی روابط علّی را ترسیم می‌کند که نتایج مورد انتظار وجه‌های مشتری و مالی را به عملکرد مطلوب فرآیندهای مهم داخلی- مدیریت عملیاتی، مدیریت مشتری، نوآوری و فرآیندهای قانونی و اجتماعی – مرتبط می‌سازد. این فرآیندهای حیاتی، ارزش قابل ارایه سازمان به مشتریان هدف را خلق و ارایه می‌دهند. در ضمن، اهداف بهره‌وری سازمان را در وجه مالی ارتقا می‌بخشند. به‌علاوه، نقشه استراتژی قابلیت‌های خاص دارایی‌های نامشهود سازمان – سرمایه‌های انسانی، اطلاعاتی، سازمانی – را شناسایی می‌کند که برای ارایه عملکرد مورد انتظار در فرآیندهای کلیدی داخلی ضروری هستند .

روش ارزیابی متوازن به‌عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی

کارت امتیازی متوازن، یک ابزار مدیریت است که با مجموعه‌ای جامع از سنجه‌ها به مدیران ارشد اجازه می‌دهد تا نحوه پیشرفت اهداف استراتژیک سازمان را ارزیابی نمایند .کارت امتیازی متوازن به این دلیل ابزاری ارزشمند شده است که جای خالی را در اجرای فرآیند استراتژیک پر کرد. در دنیای قبل از کارت امتیازی متوازن، بسیاری از سازمان‌ها به طور طبیعی یک برنامه استراتژیک را هر سال تدوین می‌کردند، آن را به کارکنان خود ارائه می‌دادند، سپس به فعالیت‌های واقعی خود برمی‌گشتند و استراتژی را تا سال بعد فراموش می‌کردند تا دوباره این کار را انجام دهند و کارت امتیازی متوازن شیوه‌ای برای حفظ استراتژی در جلوی چشمان تیم رهبری در طول سال فراهم می‌کند .

کارت امتیازی شخصی، کمک می‌کند که اهداف واحد تجاری یا شرکت را به افراد وگروه‌ها اعلام شود تا آنها بتوانند کارشان را انجام دهند، بتوانند اهداف کلی را برای خودشان به هدف‌ها و فعالیت‌های معنی‌دار ترجمه نمایند .

منبع

 اسمعیل‌نیا، سیامک(1394)، استفاده از تحلیل پوششی داده‌ها و کارت امتیازی متوازن برای انتخاب استراتژی برتر، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت اجرایی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید