مزایا و کارکرد مدیریت مشارکتی

مديريت مشاركتي را مي­توان به سان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كرد. به­عنوان نمونه در تحقيقي كه بر روي حدود 330 نفر از كاركنان دانشگاه علوم پزشكي اردبيل با هدف بررسي تأثير مديريت مشاركتي و نقش آن بر ميزان انگيزش و عملكرد بهينه كاركنان اجرا شده مشخص گرديد كه ارتباط معناداري ميان مشاركت پذيري مديران با  انگيزش منابع انساني و وفاداري سازماني وجود دارد . بدين ترتيب، چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام­هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، مزايا و پيامدهاي متعددي براي افراد، سازمان­ها و حتي جوامع متصور خواهد بود كه مي­توان آنها را در گروه­هاي زير احصاء نمود:

• مزایای فردی: تقويت انگيزش در كاركنان بروز خلاقیت و نوآوری ، رضایت خاطر کارکنان، احساس عزت نفس.
• منافع سازماني: بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان / بهبود گردش كار در سازمان ، تقليل هزينه­هاي توليد كالا و خدمات / افزايش احساس تعلق سازماني /  بهبود كيفيت و ارتقاي بهره­وري، سلامت فضای سازمانی / افزایش همکاری / کاهش استرس شغلی.
• کارکرد اجتماعی: افزايش رضايت شهروندان، ايجاد روحيه گروهي كار كردن، توسعه انعطاف پذيري و خودباوري، ايجاد هم افزايي، كاهش انزواي اجتماعي و نقش سايه اي، افت تعارضات و اختلافات، افزايش قدرت تحمل ، وحدت و يگانگي .

 واکنش در برابر تغییر

تغییر در سازمان معمولاً واکنش مقاومت­آمیز کارکنان را به­دنبال دارد . مقاومت کارکنان پاسخی طبیعی به تغییر تلقی می­شود، زیرا تغییر حرکتی از شناخته­ها به سوی ناشناخته­ها است . نظریه پردازان سازمان معتقدند منشأ هرگونه تغییري در سازمان، تلاش براي کسب منافع بیشتر است. در قاموس چنین اندیشه­اي، اساساً سازمان، با منابع محدود و کمیاب مواجه است و همه افراد و گروه­ها دائماً با یکدیگر بر سر این منابع در حال رقابت هستند. تغییر سازمانی دورنماي سیاسی و منابع قدرت را جابجا می­کند. چه بسا کسانی که منافع و قدرت آنها در اثر تغییر در معرض تهدید واقع شود، به صورت تدافعی عمل کنند و درصدد حفظ وضع موجود برآیند بنابراین می­توان مقاومت در برابر تغییر را پدیده­ای سیاسی دانست.

اگر عاملان تغییر به هنگام اعمال آن با مقاومت مواجه شوند و به واکنش­هاي ادراك شده اعتنا نکنند، با مخاطره بزرگی روبرو خواهند شد. این مسأله بویژه زمانی بیشتر صدق می­کند که تغییر مستقیماً از بالاي سازمان به سطوح پایینتر اعمال شود.در اقتصاد امروز، امر تغییر در سازمان همه گیر شده است. این امر به­صورت دائم و غالباً با سرعت زیاد اتفاق می­افتد. به دلیل اینکه تغییر، تبدیل به بخش هر روزه پویایی سازمانی شده است، کارکنانی که در برابر تغییر مقاومت می­کنند می­توانند سازمان را زمین­گیر کنند.

مقاومت یک واکنش گریز ناپذیر به هر تغییر مهمی است. افراد طبیعتاً به تغییر حمله می­کنند تا از وضع فعلی دفاع کنند مخصوصاً زمانی­که احساس کنند امنیت و یا وضعیت آن­ها در معرض خطر قرار گرفته است.  تغییر سازمانی می­تواند در کارکنان حس تردید و مقاومت ایجاد کند، که گاهاً شرایط را برای ارتقاء سازمان سخت و حتی غیر ممکن می­کند. اگر مدیر متوجه نباشد، قبول نکند و تلاشی برای کار با این مقاومت انجام ندهد، این مسئله می­تواند حتی خوش نیت ترین و قابل درک ترین تغییرات را هم دچار مشکل کند. کوئتسه، بیان می­دارد که توانایی مدیر برای به دست آوردن بیشترین منفعت از تغییر بستگی دارد به اینکه چقدر به طور مؤثر و کارا جوی را ایجاد کند و از آن حمایت کند تا رفتار مقاومتی را کاهش دهد و قبول تغییر را تشویق و پشتیبانی نماید. زاندر، یکی از اولین محققان در زمینه مقاومت بود؛ وی مقاومت در برابر تغییر را رفتاری تعریف می­کند که هدف از آن محافظت از افراد در برابر اثرات واقعی و یا تخیلی تغییر است.

زالتمن و دونکان، مقاومت را این­گونه تعریف می­کنند: هر جریانی که هدف از آن پشتیبانی از وضع فعلی است در برابر هر گونه فشار که می­خواهد این وضع فعلی را تغییر دهد. فولگر و اسکارلیچی، مقاومت را این­گونه تعریف می­کنند: رفتار کارکنان که هدف از آن به چالش کشیدن ، مختل کردن و یا وارونه کردن فرضیات غالب ، مباحثات و روابط قدرت است. پیدریت ، معتقد است که تعریف عبارت مقاومت ، باید در برگیرنده محدوده وسیع­تری باشد. او می­گوید که یک بررسی مجدد بر روی تحقیقات تجربی گذشته آشکار می­کند که سه تأکید مختلف و مهم در مفهوم سازی مقاومت وجود دارد: به­عنوان یک حالت شناختی،  به­عنوان یک حالت احساسی و به عنوان یک رفتار. این تصور که مقاومت کارکنان می­تواند به صورت شناختی چیره شود، اشاره دارد که تفکرات و باورهای منفی درباره تغییر در سازمان به وجود آمده است.

آرمناکیس  و همکاران ، مقاومت را در حوزه رفتاری تعریف می­کنند اما اشاره دارند که حالت دیگری قبل از آن قرار می­گیرد و آن حالتی شناختی است که آنها آن را عدم آمادگی می­نامند. دیگران سعی می­کنند تا مقاومت کارکنان را بر اساس فاکتور­های احساسی که در نتیجه تغییر نمایان می­شود تعریف کنند. کخ و فرنچ ، پرخاشگری و ناکامی را به­عنوان عواملی که می­تواند منجر به رفتارهای نا مطلوب و مقاومت در برابر تغییر شود تصدیق می­کنند. آن­ها اشاره دارند که مقاومت در برابر تغییر یک مکانیزم مقاومت در برابر ناکامی و اضطراب است. بیش از 70 سال است که موضوع مقاومت در برابر تغییر وارد ادبیات نظری مطالعات سازمانی شده است. مروری بر مجموعه مطالعات این حوزه که بخشی از آن در بالا آمده نشان می­دهد که مقاومت پدیده­ای سه بعدی است: رفتاری، هیجانی و شناختی.

بعد رفتاری مقاومت در برابر تغییر: لوین ، نخستین اندیشمند شناخته شده اي است که به صورت رسمی درباره مقاومت در برابر تغییر قلم فرسایی کرده است. او با استفاده از نظریه میدانی  خود،  مقاومت را رفتاري ناشی از نیروهاي مقاومت کننده در برابر نیروهاي اعمال کننده تغییر می­داند. به زعم وي، مادامی که نیروهاي اعمال­کننده تغییر نتوانند نیروهاي مقاومت­کننده را کاهش دهند، راه براي تغییر هموار نخواهد شد. دو تن از اندیشمندانی که مقاله­شان با عنوان غلبه بر مقاومت در برابر تغییر یکی از اثرگذارترین آثار برجاي مانده در حوزه مطالعات مقاومت در برابر تغییر محسوب می­شود، کُخ و فرنچ  هستند. در نظر ایشان، مقاومت متغیري رفتاري و داراي دو قطب است؛ با این توضیح که کارکنان دو نوع رفتار از خود بروز می­دهند: رفتارهاي مطلوب یا موافق و رفتارهای نامطلوب یا مخالف. زندر ، نیز در زمره صاحب­نظران متقدمی است که به بعد رفتاري مقاومت در برابر تغییر اذعان داشته است. وي معتقد است گاه مقاومت در برابر تغییر می­تواند در قالب رفتارهاي سیاسی ظهور کند. برخی از متأخرینی که صبغه رفتاري مقاومت در برابر تغییر را مورد توجه قرار داده­اند، معتقدند مقاومت در برابر تغییر، نوع خاصی از واکنش ؛ انجام عمل جهت مقابله با تغییر و ناکنش ، استنکاف از انجام تغییر  است .عده­ای از آن­ها به شکل خاصی از مقاومت ،فریب دادن بالادستان  اذعان داشته­اند و عده­ای دیگر نیز در تعریف مقاومت، آن را کنشی ارادي در برابر تغییر می­دانند .

بعد هیجانی ؛ عاطفی ، مقاومت در برابر تغییر: کخ و فرنچ ، در تبیین رفتارهاي مقاومت آلود، آنها را محصول ناکامی کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود و نیز مسأله­اي انگیزشی معرفی کرده­اند. براون و فاربر، ناکامی را محصول وجود موانعی می­دانند که فرد را از دستیابی به هدفش با­ز میدارند. زندر ، نیز به این بعد از مقاومت اشاره کرده است؛ وي معتقد است ابهام در تغییر براي کسانی که در معرض آن واقع شده­اند، واکنش سخت هیجانی آنها را به دنبال خواهد داشت. آرگریس و شان، معتقدند مقاومت در برابر تغییر از ناکامی و جریانهاي دفاعی برمی­خیزد. به­زعم کنتر؛ مقاومت هیجانی کارکنان به سبب عدم اطمینان فراروي کارکنان و از دست دادن کنترل ایشان بر امور پدید می­آید. گرسیک، علاوه بر ترس از عدم اطمینان، دلهره از ضرر محتمل ناشی از تغییر را نیز از جمله دلایل مقاومت هیجانی کارکنان در برابر تغییر برمی­شمرد. کشمن ، نیز همین تعبیر را داشته و مقاومت در برابر تغییر را دفاع در برابر ترس از ضرر می­داند؛ وي بر این باور است که اگر انسان­ها احساس کنند تغییر موجب از دست دادن داشته­ها و موقعیت فعلی ایشان می­شود، به­دلیل اینکه آینده براي آنها ناشناخته است، توانمندی­هاي خود را در مسیر حرکت به سوي چنین آتیه­ای محدود می­کنند.

بعد شناختی مقاومت در برابر تغییر: منظور از شناخت، نظام پردازش و ذخیره­سازی  اطلاعات جذب شده توسط حواس در سیستم عصبی انسانها می­باشد .کارکنان با استفاده از طرح­واره­ها  ، ساختارهاي شناختی که نشانگر دانش سازمان یافته فرد نسبت به یک مفهوم یا یک محرك هستند  رویدادهای سازمانی همچون تغییرات سازمانی را درک و تفسیر می­کنند. مقاومت شناختی در برابر تغییر زمانی ایجاد می­شود که فرد تحت تأثیر طرح واره­هاي خود، تغییر را به گونه­اي درك و تفسیر نماید که در قبال اعمال آن، اکراه و عدم تمایل داشته باشد. واتسون ، بر این عقیده است که آنچه اغلب از آن با عنوان مقاومت یاد می­شود، چیزي جز همین اکراه و بی میلی نیست. آرمناکیس  و همکاران ، نیز گرچه مقاومت را به صورت رفتاري تعریف کرده­اند، بر تقدم ساحت شناختی آن بر بعد رفتاري اذعان داشته­اند. همچنین بارتلم و لاک،  مدعی شده­اند چه بسا مشارکت کارکنان بتواند در مقاومت آن­ها در برابر تغییر اثرات شناختی داشته باشد. در مجموع آموزه­هاي ادبیات پژوهش درباره مقاومت کارکنان در برابر تغییر، نشان می­دهند که این پدیده داراي ابعاد رفتاري، هیجانی و شناختی است. ظهور رفتاري آن در قالب نیروهاي مقاومت­کننده در برابر نیروهاي اعمال­کننده تغییر است؛ بعد هیجانی آن به ناکامی کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، ترس از ضرر احتمالی و آینده­اي مبهم اشاره دارد؛ و صبغه شناختی آن به نحوه ادراك تغییر توسط کارکنان اشاره دارد، طوري که از اعمال آن اکراه خواهند داشت.

مدیران معمولا برداشت منفی از مقاومت دارند ، و کارکنانی را که مقاومت می­کنند را افرادی نافرمان و مانع سازمان تلقی می­کنند که باید بر آنها غلبه کرد تا به اهداف جدید رسید. هرچند در موارد خاصی ، مقاومت کارکنان می­تواند در زمینه تحول سازمانی نقشی مثبت و سازنده ایفا کند. بحث ، انتقادها و مخالفت­های بینشی و خوش نیت لزوماً برابر با مقاومت منفی نیستند بلکه ممکن است به قصد درک بهتر باشند و یا به­دنبال راه حل­ها و بدیل­های بیشتری باشند. دی یاگر، بیان می­دارد که این ایده که هر کس نیاز به تغییر را زیر سئوال ببرد، نگرش مسئله­دار دارد به سادگی اشتباه است. نه فقط به این دلیل که عملکرد گذشته را نادیده می انگارد بلکه به این دلیل که ممکن است ما را در برابر تغییرات نا عادلانه و ناشی از عدم آگاهی آسیب پذیر کند. پیدریت ، اشاره به این دارد که دلیل اینکه بعضی از مدیران مقاومت را بی معنی و بی پایه تعبیر می کنند، ممکن است توسط اصول اخلاقی افراد تحریک شده باشد و یا توسط این میل که در آنها باید از آن به عنوان مهمترین مزیت سازمان محافظت کنند. مقاومت کارکنان ممکن است مدیران را مجبور به دوباره اندیشی و یا ارزیابی دوباره ابتکارات تحول ارائه شده کند. همچنین می­تواند به­عنوان یک دروازه و یا فیلتر عمل کند که قادر است به سازمان کمک کند تا از میان برنامه­های تغییر قابل اجرا، آنچه را که در موقعیت فعلی برای سازمان مناسب است را انتخاب نماید. ممکن است در هنگام اجرا مشخص شود که تمام مداخلات درست نیستند. سازمان ممکن است در حال تغییر اشتباهی و یا انجام غلط آن باشد. ولی تعارضات بعضی اوقات ممکن است به طرز سازنده ای برای تغییر مفید باشند. مقاومت مشروع ممکن است تغییرات دیگری برای سازمان به ارمغان بیاورد.

مقاومت کارکنان در برابر تغییر موضوع پیچیده ای است که مدیران در سازمان­های پیچیده و همیشه در حال تکامل با آن مواجهند. فرآیند تغییر همواره وجود داشته و مقاومت کارکنان، به­عنوان یکی از عوامل مهم در عدم موفقیت بسیاری از کوشش­­های ایجاد تغییر و تحول سازمانی به حساب می­آید. در بسیاری از مواقع ، انتظار می­رود منابع زیادی توسط سازمان­ها برای تطبیق و دستیابی کارکنان به اهداف با روشهای جدید به کار رود. گرایش طبیعی برای افراد این است تا از وضع موجود دفاع کنند و این مسئله ارائه کننده مجموعه­ای از چالشهاست که مدیر باید بر آنها غلبه کند تا بتواند تغییرات مورد نظر خود را اعمال نماید. مدیریت همچنین باید به­طور جدی مشکلات زیادی را که ناشی از عدم حساسیت خود آنها نسبت به مقاومت در سازمان است را به حساب بیاورد. به­منظور تسهیل یک تحول همواره از روش­های قدیمی به جدید ، سازمان­ها باید صلاحیت لازم در مدیریت تغییر مؤثر را داشته باشند. فرآیند مدیریت تغییر، از مورد قبول قرار دادن تغییر توسط کسانی که در این فرآیند دخیل هستند و یا از آن تأثیر می­پذیرند و مدیریت هرگونه مقاومت در آنها تشکیل شده است. بررسی­ها تأکید دارند که تغییر معمولاً روان افراد را درگیر می­کند. بنابراین هیچ کتاب و یا پاسخ دقیقی به این مسئله وجود ندارد که چگونه و به بهترین شکل می­توان تغییر را اعمال کرد و بر مقاومت­ها پیروز شد. از آنجائی­که افراد با هم متفاوتند، لذا ادراکات آنها و دلایلشان برای مقاومت نیز متفاوت است. در نتیجه محققان و پژوهشگران تنها می­توانند در زمینه مواجهه و حذف مقاومت در سازمان تئوری پردازی کنند اما در نهایت تنها راه مواجهه اثر بخش با مقاومت، درک شرایط به­خصوصی است که در افراد باعث مقاومت­های منحصربه­فردی می­شود.

منبع

هادیگل،مرتضی(1394)، تاثیر ارتباطات درون سازمانی بر واکنش کارکنان به تغییرسازمانی، پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت دولتی،دانشگاه آزاداسلامی

 از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید