مدیریت تغییر سازمانی

برای پیاده سازی موفق یک ایده تغییر گام هایی وجود دارد. این گام ها شامل توضیح عقلایی بودن تغییر و تعیین خروجی های مشخص و روشن ؛ بنابراین افراد درک می کنند که به چه سمتی در حال حرکت هستند، دادن نقشی فعال به کارکنان در طراحی تغییر ، اطمینان یافتن از اینکه افراد می دانند که چگونه تغییر را ایجاد کنند ، گفتگو به جزئیات در ارتباط با خلق تغییر و پذیرش این موضوع که در این مسیر مشکلاتی وجود خواهد داشت ، می باشد. در ادامه سیستم پاداش دهی سازمان باید حامی تغییر باشد. اگر تغییر را یک فرایند فرض نماییم آنگاه برنامه ریزی برای تغییر ، در ماهیت خود ، استراتژیک خواهد بود و حداقل سه تا پنج سال زمان برای پیاده سازی و بودجه بندی جهت منابع مورد نیاز به منظور پشتیبانی آموزش رسمی و مربی گری در سازمان نیاز خواهد بود.

عنصر دیگر در فرایند تغییر ، آمادگی پیروان برای انجام وظیفه ای مشخص یا فعالیت مورد نیاز در فرایند تغییر است. چهار سطح آمادگی می تواند در کارکنان وجود داشته باشد :

• سطح آمادگی 1 : ناتوان و بی میل یا نامطمئن
• سطح آمادگی 2 : ناتوان ولی راغب یا مطمئن
• سطح آمادگی 3 : توانا اما بی میل یا نامطمئن
• سطح آمادگی 4 : توانا و راغب و مطمئن

در مسیر تغییرات سازمان برخی سازمان ها موفق می گردند در حالی که برخی دیگر کوشش برای تغییر را پس از مدتی رها می کنند. در بررسی انجام شده مشاهده گردید که در سازمان های موفق تغییر به آهستگی معرفی شده بود چرا که گردانندگان سازمان آموخته بودند که سازمان را به روش های سنتی مدیریت کنند. تاکید بر ایفای رفتارهای ملموس و مشخص بود و مدیریت با نمونه ها و مثال ها افراد را راهنمایی می نمود. در سازمانی که فرایند تغییر را ترک گفت آموزش اندکی در ارتباط با ساختار جدید تدارک دیده شده بود ، مشاوران بیرونی در ارتباط با تعیین ساختار جدید نظر و کمک داده بودند ، رهبری قوی وجود نداشت و اکثر اعضای سازمان احساس می کردند که در فرآیند تغییر طرف مشورت قرار نگرفته اند و تنها به آنها گفته شده که باید این تغییر را ایجاد کنند . به هر حال تغییر می تواند خود را در سطوح مختلفی از دشواری آشکار نماید. یک گونه شناسی تغییر به منظور شناسایی و متمایز سازی سطوح تغییر برای اعضای یک سازمان نشان می دهد سطح دشواری یک تغییر با تاثیر آن بر پارادایم های موجود در موقعیت کاری یا باورهای جمعی اعضای سازمان ، ارتباط دارد. همناگونه که مشاهده می کنید این گونه شناسی چهار سطح ذیل را در بر دارد :

• تغییر آلفا : تغییر در سطوح درک شده از متغیرها در درون یک پارادایم بدون تغییر در شکل آنها ؛ به عنوان مثال : بهبود در مهارت ها
• تغییر بتا : تغییر در بینش افراد در مورد معنای ارزش هر کدام از متغیرهای درون یک پارادایم موجود بدون تغییر در شکل آنها؛ به عنوان مثال : تغییر در استانداردها
• تغییر گامای الف : تغییر در شکل یک پارادایم موجود بدون اضافه نمودن متغیرهای جدید؛ به عنوان مثال: تغییر ارزش مرکزی در پارادایم «تولید محور» از «محدودیت هزینه» به «تمرکز بر کیفیت جامع» و این منجر به تغییر شکل تمام متغیرها درون این پارادایم می گردد.
• تغییر گامای ب : جایگزینی یک پارادایم با پارادایکی دیگر که دارای برخی یا تماماً متغیرهای جدید می باشد ؛ به عنوان مثال : جایگزینی پارادایم «تولید محوری» با پارادایم «پاسخ گویی به مشتری»

این سطوح تغییر چالش را رو در روی مدیران ابتکارات تغییر قرار می دهند چرا که تغییرات سطوح بالاتر ممکن است به فعالیت های حمایتی متفاوتی نیاز داشته باشد. مدیریت نقشی اساسی در انتقال کارکنان در طول هر فرایند تغییر را به عهده دارد چرا که تجربه تغییر ، توسعه ای می باشد و یک سلسله از وقایع در طول دوره این تجربه آشکار می گردند. این فرایند توسعه ای می تواند چندین مسیر را در بر بگیرد : رشد ، سیر قهقرایی یا ثبات. اقدامات مدیریتی حمایتی ، چه پیش و چه در طول تغییر ، به حرکت کارکنان در طول فرایند تغییر کمک خواهد نمود .

زمانی که تغییر زخ می دهد دوام آن نیازمند درک فرایندهای تقویتی پیش برنده و آنچه آنها را تسریع می کند است و همچنین شناختن محدودیت هایی که مانع ایجاد تغییر می شوند. ابتکارات جدید باید بخشی لازم از فرهنگ سازمان گردد تا تغییر پایدار بماندو رهبران در زمینه توسعه و تحول مانند طراحان خط مشی و سیاست ، اغلب زمانی که فاز توسعه به پایان رسیده و اجرا آغاز می گردد به یکباره علاقه و انگیزه خود را از دست می دهند. آنها آماده هستند تا به سراغ ابتکار بعدی بروند در حالیکه غالباً این عمل به عدم حمایت از اجرای ابتکار اول می انجامد. ارتباطات ، مشوق ها و فعالیت های کسب و کار همگی باید در راستای تغییر و حامی آن باشد تا منجر به پایداری تغییر گردد..

 مدل های مدیریت تغییر سازمانی

 چندین مدل مدیریت تغییر وجود دارد که به عنوان راهنمای مدیران در تلاش برای تسهیل ابتکارات تغییر در موقعیت کاری بکار می رود. آقای پارسلز ؛ مدل های مدیریت تغییر «لوین» ، «جادسون» و «کاتر» را به شرح ذیل بررسی نموده است. مدل لوین ؛  الگوی نخستین در موضوع تغییر می باشد که بسیاری از تئورسین های معاصر از آن به عنوان پایه توسعه ای خود استفاده می نمایند. طبق نظر لوین هر تغییری در وضعیت خود با یک میدان نیرو از عوامل محرک تغییر و مانع تغییر مواجه خواهد شد. او وضعیت جاری را «فرایند شبه ایستا» می نامند ؛ جایی که نیروی محرک و مانع به صورت کامل ثابت نمی باشند ، بلکه سطح متوسطی از نوسان را پیرامون یک متوسط نشان می دهند. لوین نیروهای محرک را نیروهایی توصیف می کند که به سمت یا ماورای چیزی هستند که قصد دارد نقل و انتقال یا تغییرات به وجود آورد و نیروهای مانع را آن هایی می داند که متمایل به تغییر نیستند. آن ها صرفاً مخالف نیروهای محرک هستند. او گمان می کند که تغییر ممکن است از تقویت نیروهای محرک و یا از کاهش نیروهای مقاوم ناشی شود و پیشنهاد می کند که کاهش نیروهای مقاوم راه کار ترجیحی باشد ، چرا که این سلسله اقدامات قصد کاهش تنش و نه افزایش آن را در میدان نیروها دارند. تمرکز تحقیق لوین ؛  بر پویایی گروهی بوده است چرا که او مشاهده نمود که عادات اجتماعی و ارزش های گروه ، عناصر اصلی میدان نیرو هستند و این فرضیه را بنا نهاد که این عناصر ظرفیتی مثبت هستند که اقدامات فرد را درون استانداردهای گروه نگه می دارند. به عبارت دیگر گروه ، رفتار و نگرش های اعضای خود را شکل می دهد. لوین یک فرایند سه مرحله ای را برای انتقال گروه از وضعیت جاری شبه تعادلی خود پیشنهاد می کند این مراحل «خروج از انجماد ، انتقال و انجماد مجدد» می باشند.

طبق این نظریه برای غلبه بر مقاومت ، مدیران نیاز به خارج کردن باورها و نگرش های کارکنان از انجماد وضعیت موجود هستند. این یخ زدایی به شکل تضعیف نیروهای مقاوم در مقابل تغییر می باشد و نه تقویت نیروهای محرک. زمانی که این عوامل مقاوم تضعیف گردند ، کارکنان در موقعیتی هستند که آمادگی برای پذیرش باورها و نگرش های جدید و آمادگی برای یادگیری را در خود توسعه دهند. پس از توسعه این آمادگی ، کارکنان در مرحله بعدی از تغییر یعنی انتقال قرار دارند ؛ جایی که ایشان پذیرای توسعه رفتارهای جدید یا اصلاح شده می باشند. اگر چه مرحله یخ زدایی انگیزه ای برای یادگیری ایجاد می کند اما لزوما مسیر و سمت و سویی را فراهم نمی نماید. در مرحله انتقال است که گزینه های مختلف ارزیابی شده و جهت گیری یا انتقال شناسایی شده و به وسیله گروه پذیرفته می گردد. رفتارهای جدید در این مرحله از فرایند شکل می گیرند.

پس از اینکه این رفتارها توسعه داده شدند ، مدیریت نیازمند سازمان دهی محیط کار می باشد تا این رفتارهای جدید را پایدار نماید. این سازمان دهی می تواند به شکل تغییر در سیاست ها و رویه هایی باشد که رفتارهای جدید را تقویت می کند. لوین هیچ روش تجویزی برای حصول به تغییر در میدان نیرو را پیشنهاد نمی دهد. او گمان می کند که میدان نیرو بسته به موقعیت متفاوت می باشد و آزمودن محرک ها و موانع میدان نیرو باید به منظور تعیین بهترین مسیر عملکرد انجام گردد. او پیچیدگی پویایی گروه را تشخیص می دهد و پیشنهاد می کند که شرایط کلی باید آزموده شوند. تمامی زمینه های اجتماعی باید مورد توجه قرار گیرد : گروه ها و زیر گروه های درگیر ، ارتباطات ایشان ، سیستم های ارزشی آنها و غیره. مجموعه زمینه های اجتماعی به عنوان یک کل باید مورد مطالعه قرار گرفته تا تشخیص داده شود که وقایع اجتماعی به صورت های مختلف در جریان هستند.

به طور مشابه با توصیف تغییر به عنوان مدیریت یک میدان نیرو ، جادسون ؛ یک مدل پنج مرحله ای را برای مدیریت تغییر ارائه می دهد. او این فرضیه را بنا می نهد که سه حوزه عمومی تاثیر از تغییر وجود دارد :

1. تاثیرات عملیاتی بر جریانات عادی کار سازمان
2. تاثیرات روانشناختی ناشی از تغییر ، بر احساسات افرادی که مورد تغییر قرار گرفته اند
3. تاثیرات اجتماعی بر روابط موجود گروه ها

او اشاره می کند که تمامی این سه تاثیر باید به هنگام مدیریت تغییر در محل کار مورد توجه قرار گیرند و گمان می کند که بیشترین مسائل در مدیریت تغییر ناشی از فقدان توجه به یکی یا هر دوی تاثیرات اجتماعی و روانشناختی ناشی از تغییر بر گروه های کاری می باشد. او پیشنهاد می کند که هشت عامل در نگرش کارکنان در مورد هر تغییری مشارکت دارند و این عوامل به روشی پیچیده در اثر متقابل با یکدیگر می باشند. این هشت عامل عبارتند از :

• احساسات آماده و علاقه مند در مورد تغییرات از هر نوعی
• احساسات در مورد عدم امنیت شخصی
• هر گونه باورهای فرهنگی و یا هنجارهای رفتاری که ممکن است در تضاد با تغییر باشد.
• میزان اعتماد به مدیریت ، اتحادیه و گروه های کاری
• وقایع تاریخی مرتبط با تغییر
• شدت تهدید ذاتی موجود در تغییر
• ادراکات و انتظارات مشخص در مورد تغییر بخصوص
• روشی که تغییر معرفی و پیاده سازی می گردد

جادسون ؛  به علاوه اشاره می کند که دو استراتژی برای حداقل نمودن مقاومت در برابر تغییر وجود دارد. اولی افزایش فشار که بتواند بر مقاومت رفتاری غلبه نماید و دیگری کاهش بسیاری نیروها که موجب مقاومت می گردند. مشابه با لوین ، او نیز پیشنهاد می کند که کاهش عوامل به وجود آورنده مقاومت در برابر تغییر ، انتخاب بهتری از میان این دو استراتژی می باشد. همچنان که او بحث می نماید ، به وسیله افزایش فشار برای تغییر از طریق استفاده از اجبار ، تهدیدها یا رشوه دادن ، عمل مقاومت خود به طور مستقیم مورد اصابت قرار خواهد گرفت و عوامل و دلایل مقاومت نادیده گرفته می شوند. بنابراین تنها علائم مشکل مورد توجه قرار می گیرند. به هر حال اگر کوشش برای کاهش نیروهای مسبب مقاومت از طریق استفاده از مشوق ها ، پاداش ها و چانه زنی انجام گیرد ، ممکن است علل ریشه ای به جای علائم مشکل مورد حمله قرار گیرند و مدیران می توانند احتمال موفقیت تغییر را افزایش دهند و این موضوع به این دلیل رخ می دهد که علل ریشه ای به مراتب اهرم بهتری برای حل مسائل مقاومت در برابر تغییر در مقابل علائم مشکل می باشد.

با در نظر گرفتن هشدارها در مورد عدم استفاده از روشی استاندارد برای مدیریت تغییر در محل کار ، جادسون   ؛  چندین تاکتیک را که می توانند در به حداقل رساندی مقاومت در برابر تغییر نقش داشته باشند ، پیشنهاد می دهد. این تاکتیک ها به رویارویی با هشت عامل اشاره شده توسط وی که نگرش کارکنان در مقابل تغییر را تحت تاثیر خود قرار می دهند ، تمرکز دارد. این تاکتیک ها شامل «مهارت استفاده از پاداش ها ، چانه زنی ، حفاظت یا ضمانت ، مباحثه ها و سایر وسایل برای ارتباطات ، تنظیم وقت ؛ برای بحث اولیه و پیاده سازی تغییر، مشارکت ؛ مواجه شوندگان واقعی با تغییر ، جشن و سازندگی بر پایه گذشته و دوران های تلاش و کوشش» می باشد. او یک رویکرد سیستماتیک برای تغییر پیشنهاد می کند که عوامل و تاکتیک ها را با رویکرد ذیل یکی می سازد :

• تحلیل و برنامه ریزی تغییر
• گفتگو و ارتباطات برای تغییر
• به دست آوردن پذیرش رفتارهای جدید
• تغییر از وضع موجود به وضعیت دلخواه
• نهادینه سازی وضعیت جدید

یک رویکرد متفاوت برای مدیریت تغییر توسط کاتر ؛ ارائه شده است. او رویکرد خود را بر پایه یافته های خود از هشت نقص اساسی که توسط سازمان ها در مدیریت تغییر ایجاد می شود ، بنا نهاده است. این هشت نقص به شرح ذیل می باشند :

• خوشنودی بیش از اندازه از خود که مانع تلاش یا ایده های بیشتر می گردد.
• کوتاهی در ایجاد ائتلاف راهنما برای تغییر که متشکل از افراد با توان کافی برای هدایت تغییر باشد.
• عدم ایجاد بینش کافی برای الهام بخشی پذیرش تغییر توسط کارکنان.
• گفتگو و مراوده اندک در ارتباط با بینش
• عدم مواجه با تمامی موانع تغییر
• قصور در ایجاد روش هایی برای اندازه گیری و شناخت موفقیت های کوتاه مدت در طول تغییر
• تشخیص اینکه تغییر مورد پذیرش قرار گرفته است بسیار زودتر از موعد واقعی و قبل از اینکه شانسی برای ریشه دار شدن عمیق در فرهنگ را داشته باشد.
• غفلت در پایدارسازی تغییر در فرهنگ سازمان

مدل فرایندی هشت مرحله ای برای هدایت مدیران در تسهیل ابتکارات تغییر توسط کاتر ؛ توسعه داده شده است. هر مرحله با مورد توجه قرار دادن یکی از هشت نقص اساسی ذکر شده در ارتباط می باشد. مدل وی شامل :

• ایجاد حس ضرورت برای تغییر
• شکل دهی ائتلاف های با قدرت و دارای نفوذ در داخل سازمان برای حمایت از تغییر
• ایجاد بینش برای روشن نمودن و هدایت تغییر
• گفتگو در رابطه با بینش از طریق کانال های ارتباطی متعدد
• اصلاح ساختارهای محیطی مرتبط با زمینه کاری به منظور تسهیل پیاده سازی تغییر
• جشن گرفتن پیروزی های کوتاه مدت در طول فرایند تغییر
• ساختاردهی مجدد انواع سیستم ها ، رویه ها و سیاست ها هنگامی که موانعی برای اعداف تغییر به شمار می آیند.
• نهادینه سازی تغییر به وسیله گفتگو در مورد ارتباط بین تغییر و موفقیت سازمان

کاتر بر استفاده از گروه های متمرکز ، پیمایش ها و سیستم هایی برای جمع آوری پیشنهادات به عنوان راه کارهایی برای آشکار نمودن دلایل خاص مقاومت کارکنان تاکید می کند. به نظر می رسد مدل وی بیشتر جنبه تجویزی داشته و بر بیرونی بودن تغییر تاکید دارد تا بر درونی بودن آن در افراد. پیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار زیر باید برآورده شوند:

• مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
• افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است
• یک سیستم یا استراتژی اندازه گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده به خوبی پر شود.
• مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشد.

 انتخاب سبک مناسب رهبری در فرآیند تغییر:ذیلاً سه استراتژی متفاوت رهبری برای کار در تغییر ارائه می شود که هر یک از این استراتژی ها می تواند به تنهایی و یا به صورت ترکیبی ؛ با توجه به موردی که سبک رهبری بر آن اعمال می شود مورد استفاده قرار بگیرند.

 رهبری تغییر از طریق قدرت: در این سبک مدیر:

• پاداشها، ترفیع ها و ارتقاء ها را کنترل می کند.
• تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند.
• یک رهبر مستبد خیرخواه و هدایتگر است.

این سبک رهبری به هنگام یک بحران که تصمیمات باید به سرعت اتخاذ شوند می تواند اثر بخش باشد.     رهبری تغییر از طریق استدلال:

در این سبک مدیر

• پیش از تغییر اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.
• با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار کرده و چرائی تغییرات را به آنها توضیح می دهد.
• انگیزه ها،نیازها،سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می دهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست. رهبری تغییر از طریق بازآموزی:در این سبک مدیر

• تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال،به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند.
• به آموزش و توسعه ارزش می دهد.
• به کارکنان اجازه می دهد و آنان را تشویق می کند تا برای چالشهای جدید،مهارتهای جدید را فرا بگیرند.
• کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند،آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می ده و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان،فراسوی توانایی خود تلاش کنند. این استراتژی برای رهبری تغییر در هنگام رشد،تغییر سریع و رقابت شدید اثر بخش است.

منبع

خورشیدی ماسوله؛ غلامرضا(1393)، پذیرش تغییرات سازمانی در کارمندان شرکت، پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید