مدل های توانمند سازی

مدل توانمندسازی بیل هارلی

به اعتقاد هارلی بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمندسازی تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است . توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه آن مدیر می تواند تعهد کارکنان را در قبال اعصای مقداری کنترل به آنان بدست آورد . همچنین جوهره توانمند سازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مولفه های تعریف عنصر مدیریت است . به نظر هارلی قدرت متاع یا الایی در جیب یک مدیر نیست که بتوان آن را همانند پول به دیگری داد . بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای آن نهفته و مستتر است . هارلی همچنین معتقد است عنصر اصلی در توانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراری ارتباطات مناسب است و ارتباط فی مابین مدیر و کارکنان امکان بهره گیری از دانش کارکنان را برای مدیر فراهم می سازد.

مدل توانمندسازی گلن لاوراک

مدل گلن لاوراک ، رویکردی جدید به توانمندسازی است که در آن نقش افراد در تبیین و اجرای مدل بسیار پررنگ تر است . لاوراک معتقد است مباحثه و مشاوره قبل از ارزیابی می تواند انطباق هر چه بیشتر الگو با نیازمندی های اجتماعی و فرهنگی را تضمین کند و ضروری است در همین حین تعریف روشنی از توانمندسازی نیز ارایه گردد تا فهم مشترکی از موضوع میان اعضا ایجاد شود .

مدل توانمندسازی دنیس کینلا

از دیدگاه کینلا توانمندسازی فرایند بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم های شایسته و با صلاحیت به وجود می آید که این امر خود نیز بر عملکرد افراد و سازمان اثر می گذارد . در این مدل شش گام اصلی در راستای ایجاد سازمان توانمند طراحی شده است . این گام ها کاملا با یکدیگر مرتبط اند و باعث ایجاد یک چرخه می شوند . عناصر این چرخه عبارتند از : تعریف و ارتباط ، تنظیم اهداف و راهبردها ، آموزش ، تنظیم ساختار سازمانی ، تنظیم نظام های سازمانی و ارزیابی و توسعه .

مدل توانمندسازی گائو

موسسه گائو به نمایندگی از کمیته امور دولتی سنای آمریکا پژوهشی را تحت عنوان سرمایه انسانی و اقداماتی که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده ، اجرا کرد . این موسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی برای توانمند سازی کارکنان ارایه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی ، تغییر را آسان تر می کند.

مدل توانمندسازی آنا کارول

آنا کارون  ضمن تاکید بر نیاز به کار گروهی و ضرورت آن ، وجود نوعی مقاومت در مقابل کارگروهی و حتی تنفر از آن  را در سازمان بیان کرده است . وی در مطالعات خود چرخه ای از رهبری در کارگروهی را ارایه داده که آن را ایجاد فرهنگ توانمندسازی نامیده است ، به عبارت دیگر کارول فقدان رهبری موثر و مناسب در کار گروهی و عدم ترغیب فرهنگ توانمندسازی را درلیل اصلی مقاومت برخی سازمان ها در پذیرش کارگروهی می داند .

به نظر کارول نبود هدف مشترک در گروه ، مشکل عهده سازمان های امروزی است و وظیفه اصلی رهبر ، ایجاد فضای مثبت در راستای ایجاد اشتیاق در کارکنان به سمت اجرای امور است که گروه ها توانمند و عملا در اجرای کار سهیم شوند ، آنگاه نیازمند اندازه گیری و بازخورد از پیشرفت خود هستند و بازخورد در راستای بهبود مستمر و اصلاح مسیر مورد نقد و بررسی قرار می گیرد.

مدل والاس و استورم

در بسیاری از موارد ، پژوهشگران توانمندسازی را یکی از عناصر در مرحله انتقالی هر تغییر در سازمان های اداری نام برده و آن را هم ارزش با رهبری ، یادگیری سازمانی و تنوع در نیروی کار برشمرده اند . والاس و استورم در مدل خود ارتباط تنگاتنگ این چهار عنصر را به منزله موفقیت در مرحله انتقالی تغییر در سازمان های اداری و در راستای پاسخگو بودن هر چه بیشتر ، که بر خدمت رسانی به مراجعه کنندگان و کسب مزیت رقابتی متمرکز است ، می دانند. والاس و استورم همچنین یادگیری سازی را به توانمندسازی وابسته می شمرند و توانمندسازی را نیز از طریق خلق سبک مناسب مدیریت بر نیروی متنوع کار محقق می دانند که در نهایت در مرحله انتقال و تحول سازمان اداری بسیار اثرگذار است.

مدل توانمندسازی نوکلینن و روهوتی

نوکلینن و روهوتی ، در مدل خود معتقدند دغدغه اصلی مدیران ، برنامه ریزی پاداش برای یادگیری ، توانمندسازی کارکنان ، توسعه هویت حرفه ای ، خلق کار بر مبنای تعامل ، هدف گذاری بر یادگیری ، توسعه برنامه و ارزیابی یادگیری است و ارزش مشوق شغلی نیز به میزان چالشی بودن کار ، فرصت های اثرگذاری و فرصت های همکاری و یادگیری بستگی دارد به نظر این پژوهشگر توانمندسازی ، ساختار انگیزاننده است که بر شناخت و احساس (هیجان ) افراد تاکید دارد .

آن دو بیشترین ارتباط توسعه توانمندسازی را با مفاهیم اثرگذاری فردی و نتایج خروجی کار مرتبط می دانند و این رویکرد توانمندسازی را ادراکی و در راستای توسعه قدرت بیشتر کارکنان تعریف می کنند . به نظر آنها توانمندسازی ابزار یادگیری و روابط است . توانایی یادگیرنده در دستیابی به درک کامل و کنترل نیروهای شخصی ، اجتماعی و محیطی است تا بدان وسیله یادگیرندگان نقش خود را در فرصت های یادگیری فردی و گروهی افزایش دهند.

مدل توانمندسازی خوداثر بخشی باندورا

آلفرد باندورا در مطالعات خود به مفهوم سازی اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن در احساسات قدرت شخصی پرداخته است . اصل تحقیق وی در روانشناسی ، معرفی سه ابزار برای توانمندسازی دیگران به شرح زیر است :

• استفاده از احساس مثبت و تشویق آنها در فشارها و هیجانات کاری
• داشتن مدل از افراد موفقی که آنها را می شناسند
• تجارب واقعی از تسلط در اجرای موفق کار ( تجربه موفق )

مدل توانمندسازی توماس و ولتهاوس

توماس و ولتهاوس روش کلی را که کانگر و کانتگو در سال 1981 ارایه کرده بودند ، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد . این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگونه توانمندسازی ، یعنی تاثیر ، انتخاب ، شایستگی و معنادار بودن پرداخته اند . به اعتقادشان منظور از تاثیر این است که با انجام دادن یک وظیفه خاص تغییری در کل کار بوجود آید .

 منظور از انتخاب و تعیین رفتار شخصی خود فرد است و شایستگی ، داشتن مهارت ، تجربه و توانمندی هایی است که برای حرکت به سمت جلو لازم است و سرانجام اینکه معنادار بودن با سازگاری نظام ارزشی فرد و کار ارتباط مستقیم دارد . همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چقدر درجه اعتقاد فرد به تاثیر کار ، فرصت انتخاب ، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد ، میزان توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر و بدون احساس معنادار بودن ، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد .

مدل توانمندسازی کانگر و کاننگو

از دیدگاه کانگر و کاننگو گرایش روز افزونی به مفهوم توانمندسازی در بین نظریه های سازمانی و شاغلان به وجود آمده است . آن دو معتقدند توانمندسازی ، ساختاری محرک و فرایندی است که در آن به افراد تفویض اختیار می شود ( نه اینکه آنان را نماینده قرار دهند ) و این فرایند شامل ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزه جهت انجام دادن وظیفه به منظور افزایش حس خودکارآمدی در بین اعضای سازمان و نیز بازشناسی شرایطی است که موجب عدم توانمندی می شود.

کانگر و کاننگو  بیان می کنند که نیاز به توانمندسازی هنگامی افزایش می یابد که کارکنان احساس ناتوانی کنند ، بنابراین مهم است که شرایط داخلی سازمان هایی را که کارکنان آنها احساس ناتوانی می کنند ، بررسی کنیم . آنها یک فرایند پنج مرحله ای را که شامل مراحل توانمندسازی با توجه به شرایط و نتایج رفتاری است ، ارایه کردند . در مرحله اول ، شرایط پاسخ دادن به اینکه چرا افراد ناتوانند ، مشخص می شود . در این مرحله به جستجوی شرایط با موانعی که باعث ناتوانی کارکنان می گردند ، پرداخته می شود . در مرحله دوم با بکارگیری راهبردها و فنونی که هدف آنها تغییر شرایط محیطی برای پاسخگویی به ناتوانی و فراهم آوردن اثر بخشی اطلاعاتی بر کارکنان است ، توجه می گردد .

 در این مرحله با استفاده از روش ها و سبک های مختلف مدیریت و بکارگیری راهبردهایی موجبات افزایش کفایت نفس فراهم می گردد . در مرحله سوم نتایجی را که در مرحله دوم حاصل و باعث توانمند شدن کارکنان گردیده است ، مورد ارزیابی قرار می گیرد و در مرحله چهارم به فراهم آوردن اطلاعات اثر بخش برای زیردستان از طریق منابع پرداخته می شود و سرانجام در مرحله پنجم آثار رفتاری توامندسازی ارزیابی می گردد.

 توانمندسازی کالبرت و مک دونو

به اعتقاد کابرت و مک دوو توانمندسازی کلید فهم اعتماد و روابط اعتماد سازی در یک سازمان است . اگر مدیران بتوانند یک محیط کاری فراهم آورند که احساس توانمندی را افزایش دهد ، احتمال اینکه کارمندان به مدیران اعتماد پیدا کنند ، بیشتر است . بطور کلی مدیرانی که کارمندانشان را توانمند سازند ، علامتی مبتنی بر اعتماد کردن به آنان نشان می دهند و آنان نیز بعدها ممکن است این احساسات را به طور متقابل بروز دهند .

مدل توانمندسازی کویین و اسپریترز

به اعتقاد دو پژوهشگر ، توانمندسازی ، فرایند تغییر اعتقادات درونی افراد است . اساس توانمندسازی ، مجموعه رفتارهای خارجی افراد نیست ، بلکه نوعی احساس مقابله است با تقاضاهای محیطی ، موقعیت ها ، وقایع و افرادی که با آنان مواجهند ، با هر تمرین مدیریتی ، احساس تعیین هویت مشخص افراد و بالتبع قدرت و توانمندی آنان افزایش پیدا می کند. در این مدل نگرش به توانمندسازی به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بندی می شود .

در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چارچوب روشن است . پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسوول هستند ، اما در نگرش پویا توانمدسازی در حقیقت با پذیرش ریسک ، رشد ، تغییرات ، درک نیازهای کارکنان ، مدل سازی رفتارهای توانمند ، تیم سازی ، ترغیب همکاری و اعتماد به دیگران در اجرای کار همراه است . به اعتقاد کویین و اسپریترز هر دو دیدگاه ایستا و پویا نقص هایی دارند و توانمندسازی کارکنان به ترکیبی از این دو نیاز دارد . برای انتقال از دیدگاه ایستا به پویا باید اقداماتی به این شرح صورت گیرد :

• ایجاد بصیرت روشن و چالش برای رسیدن به آن
• وجود گشودگی در سازمان ( جریان باز اطلاعات ) و انجام دادن کار تیمی
• برقراری نظم و اعمال کنترل
• حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات.

مدل توانمندسازی کونزاک

مدل توانمندسازی کونزاک موسوم به پرسشنامه رفتار توانمند کننده رهبر برای سنجش این نکته ارایه شده است که آیا رهبران رفتارهایی را که تسهیل کننده تصور توانمندسازی روانشناختی کارکنان است بروز می دهند .

منبع

 خدادادهمداني، مهدي(1394)، رفتار شهروندي سازماني با توانمندسازي و تعهد سازماني كاركنان اداري، پايان‌نامه كارشناسي ارشد، مديريت دولتي،دانشگاه پیام نور

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید