مدل های توانمند سازی کدامند؟

برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی مدل های گوناگونی ارائه شده است باید توجه داشت که تلاش برای تبیین توانمند سازی به شیوه های کاملا عام، تلاشی ناموفق است. هر سازمانی اقتضائات خود را دارد. بنابراین چالش توانمند سازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام گیرد. با این وجود، برخی از ویژگی های عام در ابعاد توانمند سازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می رسد صاحب نظران در این ویژگی ها توافق نظر دارند. اکنون به شرح مختصر این مدل ها می پردازیم. مدل هایی که بر ویژگی های عام توانمند سازی تاکید دارد:

مدل توماس و ولتوس

ایشان در یک پژوهش ارزشمند، چهار بعد از توانمند سازی روانی را در یک مدل مفهومی مشخص کرده اند:

• احساس موثر بودن
• احساس داشتن حق انتخاب
• احساس شایستگی
• احساس معنی دار بودن

منظور از موثر بودن این است آیا انجام یک شغل یا وظیفه خاص تغییری در کل کار به وجود می آورد، هر قدر اعتقاد کارمند بر این تاثیر داشته باشد، انگیزش بیشتری را احساس می کند. احساس داشتن حق انتخاب به معنای تعیین رفتار شخصی توسط خود فرد می باشد. مطابق این مدل افراد هر چقدر فرصت بیشتری در انتخاب وظایف خود، چگونگی انجام کار و قبول مسئولیت نتایج کارشان داشته باشند، احساس توانمندی بیشتری می کنند. عامل سوم احساس شایستگی است.

برای آنکه توانمند شدن ممکن شود، افرادی که کار به آن ها واگذار می شود، باید مهارت ها، دانش و تجربه و سایر توانمندی هایی که برای حرکت با اعتماد به سمت جلو لازم است را داشته باشند. در نهایت، معنی دار بودن کار، امری حیاتی و مهم است. این بعد به ارزش شغل یا وظیفه در ارتباط با عقاید، ایده ها و استاندارد های شخصی بستگی دارد. هر چقدر یک وظیفه با نظام ارزشی فرد سازگاری بیشتری داته باشد اعتقاد محکم تری را در انجام کار به وجود می آورد. بدون احساس معنادار بودن کار احتمال توانمندی وجود ندارد.

مدل باون و لاولر

در مدل باون و لاولر دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود این صاحب نظران عامل توانمندی را در چهار جز سازمانی می دانند:

• اطلاعات درباره عملکرد سازمان
• پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
• قدرت در اخذ تصمیمات موثر در جهت سازمان
• قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان

نتایج پژوهش نشان می دهد وقتی توانمندی وجود دارد که شرکت ها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش ها را در سازمان توزیع کنند و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد توانمندی نیز صفر خواهد بود. در مقایسه بین مدل توماس و ولتوس و مدل باون و لاولر پژوهشگر دیگری به نام اسپریتزر چنین می گوید:

توانمندی روانی توماس و ولتوس یک مفهوم انگیزشی است که در چهار جز روانشناختی احساس موثر بودن، احساس داشتن حق انتخاب، احساس شایستگی و احساس معناداری تبیین می شود. ترکیب این چهار جز جهت گیری فعالی نسبت به نقش کاری در فرد ایجاد میکند. در این الگو فقدان هر یک از چهار جز درجه توانمندی را کاهش خواهد داد ولی کاملا باعث حذف آن نمی شود. در حالی که در مدل باون و لاولر حالت ضرب دارند و غیبت هر یک از اجزا موجب حذف توانمندی می شود.

 کوئین و اسپریتزر

ایشان نگرش به توانمند سازی را به دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بتدی می کنند. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمند سازی تفویض تصمیم گیری در یک چارچوب روشن است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند.اما در یک نگرش پویا توانمند سازی پذیرش ریسک، رشد تغییرات، درک نیاز های کارکنان، مدل سازی رفتار توانمند ساز برای آن ها، تیم سازی و ترغیب رفتار همکارانه، تشویق ریسک پذیری هوشمندانه و اعتماد کردن به افراد در اجرای کار است. به هر حال هر یک از دو دیدگاه ایستا و پویا دارای نقض است و ترکیبی از این دو مورد نیاز است. در نهایت توانمند سازی باید در عباراتی شامل اعتقادات اساسی و گرایشات شخصی تعریف شود.

ایشان معتقدند برای حرکت از دیدگاه پویا چهار گام لازم است:

• ایجاد چشم انداز روشن و چالش برای رسیدن به آن
• گشایش در سازمان (جریان باز اطلاعات) و انجام کار تیمی
• برقراری نظم و اعمال کنترل
• وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات

مدل آلفرد باندورا

باندورااعتقادات خوداثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می باشد:

• استفاده از حمایت اساسی
• استفاده از ترغیب و تشویق
• داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن ها را می شناسند
• تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها

مدل ایده آل نولر

در این زمینه نولر مدلی چهار بعدی برای توانمند سازی که وی آن را مدل ایده آل وبری می نامد، ارائه کرده است. وی بیان می دارد که ما از توانمند سازی فرد یا گروهی از افراد، در یک موفقیت معین، وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می گوییم:

• توانایی کامل تصمیم گیری را دارا هستند.
• مسئولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم با تصمیم گیری اجرا آن را دارند.
• دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرا آن دارند.
• مسئولیت کامل پذیرش پیامد های هر گونه تصمیم گرته شده را دارند.

این حالتی ایده آل است و به صورت مداوم در سازمان ها مشاهده نمی شود. جز حیاتی این تعریف، تاکید بر تمایل شخصی به قبول مسیولیت پیامد های عمل انجام شده و تصمیمات گرفتخ شده می باشد.

مدل های اقتضایی

مدل فورد و فوتلر

نگرش اقتضایی به توانمند سازی منجر به شکل گیری مدل هایی مانند شده است. با توجه به دو بعد محتوای زمینهی شغل و ترکیب آن ها با فرآیند تصمیم گیری می توان به مدل زیر، دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه شغل وسیعتر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آن جایی که سازمان ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با ماموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند بنابراین می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید.

هر دو بعد نمودار مشتمل بر گام های عمده فرآیند تصمیم گیری می باشند. بعد افقی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره ی محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره ی زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری نشان می دهند. حاصل ترکیب این دو بعد پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمند سازی متفاوت هستند.

مدل بلانچارد و زیگارمی

در این مدل ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی از جایگاه ویژه ای برخوردار است. در رویکرد مرشدانه، مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها و سنت های سازمانی را درونی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد می کنند که افراد بیش از آن که به دلایل بیرونی انگیخته شوند. با دلایل درونی به انجام کار بپردازند.

یکی دیگر از جنبه های مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیران نقش یک الگو را برای فردی که می خواهد او را به ثمر و نتیجه برساند بازی کند. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمند سازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرآیند را مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از:

• تعیین سطح مهارت کارکنان
• مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آیند و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
• اجرای آموزش مورد نیاز.
• اجرای حمایت مناسب سرپرت بر مبنای سطح مهارت کارکنان.
• سبک هدایت گری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.
• سبک مربیگری برای انجام وظایفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه کافی ندارد.
• سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود برای انجام کار ندارد.
• سبک تفویضی برای انجام وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل می باشد.
• اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد توسط واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.
• ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمند سازی
• حذف موانع ساختاری در سازمان
• اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها
• حمایت از استمرار توانمند سازی
• مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثر بخشی سازمانی

مدل کانگر و کاننگو

این دو صاحب نظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضا سازمان نقش اساسی در فرآیند توانمند سازی ایفا می کنند. احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمند سازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژی های توانمند سازی نه تنها در حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خود اثر بخشی در زیر دستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش، استراتژی های مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:

• ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها
• ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم گیری
• ایجاد استقلال در دل محدودیت های بوروکراتی
• تعیین اهداف معنادار و الهام بخش

مدل سیستمی توانمند سازی

آخرین مدلی که به شرح آن می پردازیم مدلی است که در سال1380 در دانشگاه تهران بررسی شده است. در این مدل با استفاده از افزار تحلیلی سه بعدی ساختار، رفتار و زمینه، متغیرهای مرتبط با توانمند سازی مدیران با توجه به ادبیات موضوع، بررسی پژوهش های گذشته و زمینه سنجی انتخاب شده اند و بر اساس تعریف عملیاتی از هر یک از ابعاد سه گانه، متغیرها در گروه خود قرار گرفته و مورد آزمون قرار گرفته اند.

نتایج پژوهشگر آن است که در بین متغیرهای پیش بین ساختاری، رفتاری و زمینه ای رابطه ی معنادار بعد ساختاری با توانمند سازی مدیران کاروان ها به صورت مستقیم رد شده است.ولی رابطه معنی دار میان ابعاد رفتاری و زمینه ای با توانمند سازی مدیران کاروان ها تایید شده است.

پس می توان نتیجه گرفت که توانمندسازی از نوع ساختاری نیست. پس از آزمون فرضیه ها با استفاده از تکنیک رگرسیون چند متغیره به روش گام به گام، الگوی رگرسیونی توانمند سازی مدیران و کاروانها به دست آمد. در این الگو برای دست یابی به توانمندی مدیران ایجاد تغییر درباورها، ارزش ها، نماد های ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها در الویت قرار دارد.

منبع

شاهرویی، فرشته(1393)، رابطه سرمایه انسانی و توانمند سازی اعضا، پايان نامه كارشناسي ارشد، مدیریت بازاریابی، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید