مدل های تغییر

مدل سه مرحله ای کرت لوین

بر طبق نظر کرت لوین تغییر موفق نیازمند درهم ریختن وضع موجود ،  خارج شدن از حالت انجماد ؛ تغییر دادن   اوضاع به صورت یک وضعیت جدید و دوباره تثبیت کردن ،  تغییر جدید برای دائمی ساختن آن است. وضع موجود را میتوان یک وضعیت تعادل در نظر گرفت. حرکت از این وضعیت تعادل ، نیازمند برهم زدن آن است که می توان به یکی از شیوه های به آن دست یافت :

• میتوان نیروهای محرکی که رفتار را از وضعیت موجود دور می کنند ، افزایش داد.
• می توان نیروهای بازدارند ه ای را که مانع از دور شدن از تعادل موجود می شوند ،کاهش داد.
• می توان هر دو رویکرد را با هم تلفیق کرد.

مدل سيستمي تغيير
رهيافت سيستمي تصوير کلاني را از تغيير سازماني ارائه مي دهد و بر اين باور است که هر تغييري چه بزرگ و چه کوچک ، يک تاثير ‏آبشاري بر سازمان دارد.‏

 مدل هفت مرحله اي تغيير

کالب و فرومن در مدل تغيير خود هفت مرحله را در نظر مي گيرند. ويژگي مدل آنها در اين است که اين مراحل نبايد لزوما در توالي يا به ‏طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله مي تواند به طور همزمان رخ دهد.

 بیر   :  بیر و همکارانش در مقاله ای ؛ به نام چرا طرح های سازمانی موجب تغییر نمی شوند ،  عنوان کردند که اکثر چنین طرحهایی براساس یک تئوری تغییر طراحی می شوند که از پایه نادرست و خطا می باشند. این تئوری عنوان می دارد که تغییر در دیدگاه ها به تغییر در رفتار منتهی می شود. برطبق این مدل رفتار افراد به طور دقیقی به وسیله نقشه ای سازمانی آنها شکل داده می شود. بنابراین موثرترین روش برای تغییر رفتار آنها این است که آنها رادر داخل بافت سازمانی جدیدی قرار دهیم ،که نقش ها و مسئولیت ها و ارتباطات جدیدی را برای آنها وضع کند این بافت جدید باعث می شودکه کارکنان دیدگاه ها و رفتارهای جدیدی را بپذیرند و اعمال کنند و شش گام را برای اعمال تغییر تجویز می کنند :

• جلب تعهد کارکنان به تغییر از طریق تجزیه وتحلیل مشترک مشکلات.
• ایجاد بینشی مشترک در خصوص نحوه سازماندهی و مدیریت تغییر برای تحقق اهدافی چون رقابتی بودن.
• جلب آرای همه در خصوص بینش جدید ، شایستگی اعمال آن ، هماهنگی و انسجام به منظور تداوم آن.
• احیا و نوسازی تمام بخشها بدون آن که مدیران از بالا آن را هدایت کنند ، تحمیل نکردن مساله ، به هر بخش اجازه می دهد تا روش خود را برای سازماندهی جدید پیدا کند.
• نهادینه کردن فرآیند فوق از طریق سیاست ها ، سیستم ها و ساختارهای رسمی.
• نظارت بر تعدیل استراتژی ها در پاسخ به مشکلات موجود.

 ثرلی   : پنج روش را برای مدیریت تغییر پیشنهاد کرده است:

• روش هدایتگر : یعنی اعمال و تحمیل تغییر در شرایط بحرانی یا وقتی که دیگر روش های استفاده شده بی فایده بوده اند این کار با اعمال قدرت مدیریتی و بدون مشورت با افراد صورت می پذیرد.
• روش توافقی : این روش تسهیم قدرت بین کارفرما وکارکنان است و اعمال تغییر نیازمند مذاکره ، سازش و توافق است.
• روش “قلبها و ذهنها” یک تلاش همه جانبه برای تغییر دیدگاه ها ، ارزش ها و باورهای تمام کارکنان. این روش هنجاری به دنبال ؛ جلب تعهد کارکنان   و ایجاد  ؛ بینش مشترک  است اما لزوما به معنای مشارکت یا مداخله نیست.
• روش تحلیلی : یک روش نظری برای اعمال فرآیند تغییر با بهره گیری از مدل های تغییری که قبلا به آنها اشاره کردیم. این روش قدم به قدم و از تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود ؛ با تعیین اهداف ، طراحی فرآیند تغییر و ارزیابی نتایج تغییر ادامه می یابد و به تعیین اهداف مرحله بعدی در فرآیند تغییر خاتمه می پذیرد. این روشی عقلانی و منطقی است که بسیار مورد توجه مشاوران داخل و خارج سازمان می باشد. اما در عمل تغییر به ندرت با چنین سهولتی آغاز می شود وخاتمه می یابد. احساسات وعواطف کارکنان ، عوامل قدرتمند سیاسی ، فشارهای بیرونی اجرای این روش معقول را دشوار می سازند.
• روش عملگرا  :  این روش می پذیرد که شیوه رفتاری مدیران در عمل با آنچه که مدل های نظری ،تحلیلی می گویند شباهت اندکی دارد. بین آنچه مدیران فکر می کنند و آنچه عمل می کنند تفاوت اندکی وجود دارد.آنچه که مدیران فکر می کنند همان چیزی است که انجام می دهند. بنابراین طندگی واقعی روشی آماده و عملی را برای مدیریت تغییر پیشنهاد می کند. این روش و نگرش خاص به مدیریت تغییر ، با این باور همه گیر آغاز می شود که مشکلی وجود دارد ، اگرچه ممکن است به خوبی شناسایی نشده باشد. شناسایی راه حل های ممکن ،که اغلب بر مبنای خطا و آزمون استوار می باشند ، به شناسایی وروشن شدن ماهیت مشکل منجر می شود و همه بر لزوم پیدا کردن راه حلی تا حد امکان بهینه یا حداقل چارچوبی که از طریق آن بتوان راه حل را پیدا کرد آگاه میکردند.

 مدل فرآیند گسترش یافته : در این نگرش، مدیریت عالی سازمان می پذیرد كه نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل میك‌نند و موضوع تغییر مربوط به فرآیندهای متداول حل مشكلات و تصمیم گیری سازمان است. به طور معمول ، مدیریت عالی سازمان اهداف خود از تغییر را بیان میكند ، راهكارهای موجود مطالعه ، ارزیابی و یكی از آنها انتخاب می شود. ممكن است سازمان در ابتدای فرآیند ، نیازمند همكاری یك فرد به عنوان عامل تغییر به منظور پذیرفتن مسئولیت اقدامات مربوط به تغییر باشد ، كه می تواند از اعضای سازمان باشد و یا تحت عنوان مشاور یا حتی عضو دعوت شده از خارج سازمان ولی عضو ستاد تغییر باشد.

منبع

خورشیدی ماسوله؛ غلامرضا(1393)، پذیرش تغییرات سازمانی در کارمندان شرکت، پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید