« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »عوامل سازمانی اداری موثر بر ارتباطلات دانشگاه،صنعت و دولت
بر اساس مطالعات و پژوهش های صورت گرفته که در بخش قبلی ارائه گشت ، این نتیجه را بیان میکند که شاخص هایی از عواملی چون سازمانی اداری ، فرهنگی اجتماعی ،ساختاری از عمده ترين علل و شاخص های تعاملات دانشگاه و صنعت و دولت می باشند .
مدیریت و رهبری
رهبري و مديريت در يك همكاري بين سازماني اثربخش، نقش مهمي را ايفاء مي كند ،عامل، هم راهنما و هدايتگر، و هم پاسخگو و مسؤول است . برخلاف رهبري اتوكراتيك و استبدادي، يك رهبر خوب، خود بعنوان پيرو خوبي نيز هست. اين نوع رهبري بعنوان رهبر خدمتگزار هم ناميده ميشود بنابر اين يك رهبر اثربخش سعي ميكند كه هميشه بصورتي انعطاف پذير و جذاب با ديگران برخورد كند تا بتواند بر ديگران رهبري كند.
در همكاريهاي بين سازماني، رهبران بايد خلاق و راهگشا باشند . آنها بايد قادر باشند تا ظرفيتهاي بالقوه موجود را شناسايي كرده و ديگران را با چالشهاي كاري جديد آشنا كنند . چالشهايي كه براي ديگران اغلب تازگي دارد و برايشان پيچيده بنظر مي رسد. رهبران بايد با عناصر همكاري بين سازماني آشنايي كامل داشته و همه آنها را در قالب يك كليت واحد( سيستم ) ديده و چشم اندازي وسيع و پايدار داشته باشند . رهبران در همكاريهاي بين سازماني بايد فكر كنند كه واحدهاي همكاري كننده مكمل همديگرند نه اينكه به برد و باخت آنها در فرايند همكاري فكركنند زيرا وجود تضاد در يك فرايند همكاري بين سازماني امري ذاتي و اجتنا ب ناپذير مي باشد. رهبري بايد زمينه ها و پيامدهاي بالقوه وجود تضاد بين واحدهاي همكاري كننده را تشخيص دهد و بدون توجه به خوب و يا بد بودن نتيجه آنها، به نحوي شايسته با آنها برخورد كند . اگر رهبران بخواهند كه نتيجه تضاد بين واحدهاي همكاري كننده مطلوب و مورد توجه باشد بايد سعي كنند تا از مدلهاي مديريت تضاد استفاده كنند . يعني واحدها را تشويق كنند كه بر زمينه ها و موارد مشترك في مابين تأكيد بيشتري نموده تا بتوانند به علائق و خواسته هاي مشترك دسترسي يابند . بدين ترتيب، بر قدرت و توان جمعي همكاريهاي بين سازماني افزوده خواهد شد .
علاوه بر موارد فوق، رهبري در همكاريهاي بين سازماني بايد دانش و مهارت مورد نياز رهبري، ديپلماسي فعال، سوابق كاري و تجربي لازم در همكاريها و مديريت وظايف چندبعدي و نيز آمادگي لازم براي استفاده از آنها را داشته باشد . رهبران اثربخش بايد بدانند كه قدرت آنها مرهون همكاري ديگران و وابستگي هر چه بيشترآنها به يكديگر است .توجه به ماهيت پارادكسي كار رهبري در مورد موضوع همكاريهاي بين سازماني امري لازم و واجب است كه رهبران بايد به آن توجه كنند.
عضويت و شرايط آن
عضويت، شرايط آن و انتخاب اعضاء، يكي از مباحث مهم در بحث همكاريهاي بين سازماني ميان دانشگاه، دولت و صنعت است.
عضويت به معني با رهبران بودن و با رهبران كاركردن است . توسعه و اجراي يك همكاري بين سازماني اثربخش مستلزم اين است كه اعضاء حاضر در همكاري، از سازمان و يا گروه متبوع خويش اختيار و اعتبار مشروع داشته، و نسبت به همديگر مهارتهاي مكمل داشته باشند . در ابتدايي ترين حالت، پيدايش يك همكاري بين سازماني مستلزم وجود موارد پنجگانه تمايل به همكاري، نياز به همكاري بعلت مديريت بر مسايل و چالشهاي چندبعدي، نياز به منابع مالي بيشتر، پذيرش سهيم شدن در ريسك، و نياز به كارايي از طرف اعضاء است در یک همکاری بين سازماني، همه اعضاء بايد از منابع و امكانات انفرادي هر كدام از واحدهاي همكاري كننده مطلع بوده، و خود نيز سهم خويش از منابع تعهد شده را در اختيار سيستم همكاري بين سازماني قرار دهند .
عضويت افراد و سازمانها در يك همكاري بين سازماني ماهيتي تعاملي و چند جا نبه دارد . اعضاء بايد بدانند كه برخي اوقات لازم است با ديگران در رقابت بوده و برخي اوقات با آنها همكاري داشته باشند . وجود هماهنگي در كار ميان اعضاء يك همكاري بين سازماني، مستلزم وجود يك چشم انداز مشترك في مابين همه است . البته چنانچه اعضاء داراي چشم انداز مشتركي هم نباشند وجود اهداف و اصول هماهنگي نيز مي تواند موجب اثرگذاري اعضاء بر يكديگر شود. اين در حالي است كه اگر همه اعضاء داراي چشم انداز مشتركي باشند اثرات اعضاء بر يكديگر بيشتر بوده و همكاري بين سازماني اثر تعيين كننده و مهمتري بر جامعه خواهد گذاشت.
استراتژي
استراتژي همكاري بين سازماني بيانگر ابزارها و مدلهايي است كه از طريق آنها مي توان سهم بازار همكاري را افزايش داده و يا آنرا حفظ كرد . بعبارت ديگر، استراتژي، توانايي همكاري بين سازماني را در افزايش سهم بازار بهبود مي بخشد. اغلب سازمانها فكر مي كنند كه ميتوانند همه كالاها و خدمات مورد نياز جامعه را تأمين كنند . درمسائلي نظير بهداشت عمومي، خدمات اجتماعي، آموزش و غيره، برخي سازمانها به صورتي غير واقعي و فانتزي فكر مي كنند كه ميتوانند به تنهايي در مورد آنها اقدام كنند . در حالي كه وجود مسائلي اين چنين ايجاب ميكند كه چندين سازمان با هم همكاري كنند تا بتوانند نيازهاي جامعه را برآورده سازند.
ذينفعان يك همكاري بين سازماني رهبران، اعضاء و جامعه گاهي اوقات آنقدر درگير مسائل اجرايي ميشوند كه بعضاً بهم وابسته بودن عناصر هشتگانه يك همكاري بين سازماني را از ياد مي برند. استراتژي و هدف بخودي خود با ارزش نخواهند بود، مگر اينكه وظايف مربوط نيز بدرستي تعريف شوند و فعاليتهاي مرتبط با آنها به صورتي اثربخش اجرا شوند.
چشم انداز، مأموريتها، اهداف و وظايف
انجام وظايف هر كدام از واحدهاي همكاري كننده، بعنوان مبنايي براي دسترسي به هدف يك همكاري بين سازماني خواهد بود. هر كدام از اعضاء لازم است وظايف خود را در ارتباط با وظايف ديگران انجام دهند تا دسترسي به هدف مشترك و اجراي استراتژي همكاري بين سازماني ميسرگردد چرا كه در غير اينصورت زيانهاي زيادي متوجه همكاري خواهد شد . برخي از اين زيانها عبارتند ا ز : انحراف در جهت و هدفگيري همكاري، از دست دادن خلاقيت و نوآوري، كاهش انگيزش اعضاء، ضعيف شدن مكانيسمهاي ارتباطي محيطي و غيره . در مجموع مي توان گفت كه نتيجه اين موارد پايين آمدن كيفيت عملكرد همكاري بين سازماني خواهد بود . بنابر اين اجراي وظايف بايد هم بصورت جزئي و منفرد و هم بصورت كلي و در ارتباط با ديگر اعضاء انجام شوند تا نتيجه مطلوب عايد گردد.
در داخل يك سازمان معمولاً رهبران و مديران اهداف را با تأكيد بر نتايجي كه بدست خواهد آمد توجيه و تشريح مي كنند . مشابه همين، در يك همكاري بين سازماني نيز هدف براي همه اعضاء و در همه جا بيان مي شود. اينكه چه كساني جهت نيل به اهداف مشاركت مي كنند؟ چه كاري انجام مي دهند؟ و چگونه با هم همكاري مي كنند؟ همگي بيانگر روشهاي مختلف توجه و اقدام در مورد اهداف و مأموريتهاي همكاري بين سازماني هستند. حالت مطلوب آن است كه فرض كنيم منافع حاصل از همكاري بين سازماني بر هزينه هاي آن پيشي دارد زيرا فقط در اين حالت است كه ذينفعان يك همكاري بين سازماني راضي خواهند بود . بعبارت ديگر هدف اصلي همكاري بين سازماني بايد توجه و حركت در راستاي ارزشهاي مشترك باشد .
چرا كه پايه و اساس ايجاد يك همكاري بين سازماني و نتيجه كار عناصر يك همكاري، دسترسي به اهداف تعيين شده است .بازنگري و تجديد نظر مرتب در عناصر هشتگانه يك همكاري بين سازماني متناسب با هدف آن مي تواند توانايي همكاري بين سازماني را در دسترسي به اهداف تعيين شده و انجام مأموريتهاي محوله افزايش دهد.
ضعف مدیران در سازماندهی
مطالعات اولية انجام‌شده نشان‌گر آن بود که سازمانها و تشکل های علمی و صنعتی فاقد هرگونه نمودار سازماني رسمي و مستندی همواره با مشکلاتی جدی مانند عدم بهره وری متناسب ، کاهش تعامل بین سازمانی و رویکرد منفی پیشرفت و … گریبان گیر بوده اند. بنابراین يکي از مهم‌ترين بخش‌هاي مربوط به اين رفع مشکلات نام برده، پرداختن به موضوع تعیین نمودار سازماني و در ادامة آن تدوين شرح وظايف مشاغل در هر یک از اجزای ساختار سازمانی بود.
تدوین همین نمودار سازمانی نیز مستلزم شناسایی دقیق و مستندسازی کلیة فرآیندهای جاری و مورد نیاز سازمانها و نهاد های علمی و صنعتی می باشد. نتیجة اقدامات تیم ساماندهی در شناسایی انواع فرآیندها منجر به دسته‌بندی آنها در قالب گروه های «محوری»، «راهبردی و مدیریت»، «ارزیابی و کنترل مراکز»، «شبکة کسب و کار» و «توسعه» می باشد،که به نوبه خود رویکردی مثبت در تعاملات بین دانشگاه و صنعت و دولت در پی خواهد داشت.
ضعف مدیران در برنامه ریزی
نظام اداری و صنعتی در ایران با توجه به نقش گستردهای که در انجام امور و پیشرفت کشور دارد؛ یکی از زیرساختهای مهم توسعه به شمار میآید که بیتوجهی به آن مسبب آسیبهای جبران ناپذیری در مسیر تحقق آرمانهای آن، تحقق برنامهها، رضایت مردم و … میباشد.
باید در نظر داشت همواره دولتها و مراکز صنعتی در سطوح مختلف و به شیوههای گوناگون به دنبال اصلاح نظام داخلی خود بودهاند؛ لیکن به دلایلی از جمله عدم شناخت کامل ابعاد موضوع و ضعف مدیران در برنامه ریزی ، عدم تعریف و تدقیق رویکردهای ناظر بر مدل اداره امور ، عدم تدوین راهبردها و راهکارهای مربوط و یا گرفتار شدن در امور جاری و روزمرّه، موفقیت چندانی در اصلاحات و تحقق اهداف یاد شده کسب نکردهاند.
این امر در حالی است که ساختار نظام اداری و صنعتی در شرایط فعلی و در بسیاری از جهات به جای ایفای نقش محرک برای پیشرفت و توسعه ، مانعی برای توسعه به شمار میآید. در این شرایط فارغ از آنکه انجام اصلاحات از یک سو، امری اجتناب ناپذیر و از سویی دیگر تکلیف تلقی میشود؛ عدم اصلاح آن علاوه بر کند نمودن مسیر پیشرفت ، بخش عظیمی از منابع لازم برای توسعه را نیز صرف نگهداشت خود مینماید و این نقصان موجب شکاف میان وضع موجود و تحقق چشم انداز آن سازمان خواهد گشت.از این رو براي رفع موانع یاد شده تعاملات بین دانشگاه و صنعت و دولت، نيازمند برنامهریزی های مدیریتی صحیح و اساسي و همهجانبه هستيم كه با تأثير بر فرهنگ عمومي و ابعاد آن همچون فرهنگ و مدیریت سازماني ، پيشگيري از عوامل موانع ارتباط بین این سه حوزه را هدف قرار دهد.
بوروکراسی زائد بخش دولتی
اصطلاح بروكراسي در معاني مختلفي به كار برده مي شود و همين، موجب درك نادرست از معاني واقعي آن شده است. مشهورترين معاني آن عبارتند از:
بروكراسي، تشريفات زائد است يعني كاغذ بازي و مقررات اضافي كه موجب از بين رفتن كارايي مي شود. اين معني منفي كلمه است. بروكراسي، دستگاهي اداري است، يعني همه ابزار و امكانات دولت مركزي و محلي. اين معنا، مشابه تشريفات زائد است. بروكراسي، نوعي شكل سازماني است، داراي ويژگي هاي مشخص از قبيل سلسله مراتب اختيار و نظام مقررات.
اجرای فلسفه وبر اغلب به قیمت پدید آمدن جنبه‌های منفی بوروکراسی تمام شده است. نظام فلسفی ماکس وبر، ایستایی، خشکی و انعطاف‌ناپذیری را برای سازمان‌های بزرگ به ارمغان آورده است. تکیه محض به مقررات و آیین‌نامه‌ها باعث گسترش ترس و محافظه‌کاری در سازمان میشود.تشریفات و قاعده‌سازی برتری یافته، تا آن‌جا که افراد با تکیه بر مقررات و قوانین خشک و مخرب از انجام مسؤولیت‌های خود شانه خالی میکنند. در واقع پیگیری این تفکرات باعث میشود. وقتی پدیده ای از جهت منفی بررسی می شود منظور این است که به آثار نامطلوب آن پدیده توجه شود. به زبان دیگر وقتی موضوعی را با بدبینی بررسی می کنیم توجه ما معطوف به معرفی جنبه منفی آن قضیه است ، در اینجا نظر برخی از دانشمندان را که به بروکراسی با نظر منفی نگاه میکنند را بررسی می کنیم:
تامپسون عملکردهای نادرست را آسیب پذیری بروکراسی میداند و به عنوان یک فرض به آن اشاره می کند. او در توضیح بیشتر ، اشاره دارد که جنبه های منفی، در اثر رفتار بروکراسی نادرست پدید می آید . از جمله مهم ترین جنبه های منفی موجود در این مجموعه می توان از خشکی مقررات ، جمود شخصیت ، جابجایی اهداف ، محدودیت در طبقه بندیها ،محدودیت در پذیرش ، خود محوری مقام خواهی ، هزینه های زیاد برای کنترل و نظارت ، اضطراب و نگرانی و….را نام برد.
مارشال دیمک و میشل کروزیر را نیز می توان از جمله دانشمندانی محسوب نمود که بورکراسی را از دید منفی می نگریستند ، زیرا به عقیده آنان بروکراسی در واقع به مفهوم عدم کارایی اطلاق می گردید. بعلاوه کروزیر معتقد است بروکراسی سازمانی است که قادر نیست اشتباهات خود را تشخیص دهد و رفتار خود را اصلاح کند ، بورکراتها از مقررات سازمان به نفع خود استفاده می کنند و همین نفع افراد باعث حفظ وضع موجود می گردد.
کریس آرجریس می گوید سارمانها ممکن است ساختارهای خود را ، ناخواسته به گونه ای طرح ریزی کنند که عواملی مانند عدم بهره دهی ، عملکرد نادرست و فعالیتهایی که منجر به هدر رفتن نیروها می شود را در تمام سطوح سازمانی ایجاد کرده و در نتیجه ، باعث به وجود آمدن قوانین خشک ، سرکشی و تمرد ، همراه با عدم تصمیم گیری موثر بشود . به طور خلاصه ، سازمانها به گونه ای نا خواسته و شاید ندانسته تمایل دارند تا ساختار خود را به سوی عدم کارائی و عدم سازماندهی سوق دهند و این خود عامل مهمی برای عدم تعامل و همکاری بین سه حوزه دانشگاه و صنعت و دولت خواهد بود.
عدم استقرار و یا ضعف اجرای سیستم های تعالی سازمانی
بررسی‌ها نشان می‌دهد که رویکرد سنتی نسبت به کیفیت دیگر پاسخگو نیست؛ طبق بررسی‌های انجام شده تقریباً 85% مسائل و مشکلات سازمانها به مدیریت و سیستم‌های مدیریتی مربوط هستند، در حالی که تنها 15% از آنها برخواسته از عملیات یا مربوط به تکنولوژی می‌باشند. مشاورین گروه تعالی سازمانی مركز مطالعات اداری، جهت دستیابی و تحقق تعالی سازمانی، در اولویتبندی و بهبود ابعاد بحرانی کسب و کار با سازمانها و نهاد های علمی و دانشگاهی همکاری نموده و به آنها کمک میکنند تا پیشرفت خود را به نحوی پایش نمایند که برنامه‌های آتی‌شان به بهترین نحو هدفگذاری شده عاری از هرگونه مشکل در ایجاد ارتباط بین نهاد های دانشکاهی و صنعتی و دولتی باشد.
از طرف دیگر به منظور اجرای صحیح و مورد انتظار برنامه ها لازم است که سیستم ها، فرآیندها و واحدهای سازمان در مواقع لازم و به صورتی مناسب مورد ارزیابی قرار گیرند. این ارزیابی از یک سو برنامه ریزی های آینده را تحت تاثیر قرار داده و از سوی دیگر اجرای برنامه های موجود را جهت دهی میکند. بدین منظور روشها و ابزارهای مختلفی ایجاد و توسعه داده شده است، اما اکثر این روشها به بعد خاصی از سازمان، برنامه ها، اجرای برنامهها و نتایج اکتسابی سازمان میپردازد. مدل های تعالی با نگرشی کل‌نگر و با ایجاد نظام جامعی جهت ارزیابی سازمانی به تعیین سطح سازمان، واحدها و فرآیندهای آن در ابعاد مختلف پرداخته و نقاط قوت، زمینه های بهبود و اقدامات اصلاحی و بهبود مناسب را استخراج میکند. مدل تعالی سازمانی بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (EFQM)نیز از جمله این مدل ها بوده که بر مفاهیمی پایه‌ای چون نتیجه گرایی، تمرکز بر مراکز علمی، رهبری و ثبات در هدف، مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیتها، توسعه و مشارکت ، یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر، توسعه شرکتها و همکاری های تجاری و مسوولیت در قبال جامعه استوار میباشد. این مدل تاكید بر تحول درونی سازمان و پیاده سازی و استقرار فرآیند خودارزیابی دارد که به نوبه خود بر اساس اصول مطرح شده در بطن آن موجب افزایش تعاملات بین دانشگاه و ادارات و صنعت خواهد گشت
منبع
حسام، اسمعیل(1394)، اولویت بندی شاخصهای ارتباط دانشگاه-صنعت-دولت، پايان نامه كارشناسي ارشد،رشته مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید