عملکرد و بهره وری

تعاریفی از عملکرد و بهره وری

عملکرد: تابعی از توان وتمایل است و مدیریت .

عملکرد: تابعی از تمایل، توان، شناخت شغل است.

عملکرد: کنش انگیزش و توانایی است.

به گفته لورش ولارش: عملکرد صرفاً به کنش خصایصی که در فرد هست مربوط نمی باشد بلکه به سازمان و محیط مربوط می باشد.

بهره وری: در برگیرنده اثر بخشی و کارآئی می باشد و همچنین مجموعه ای از نتیجه ها و فرآورده ها با بالاترین سطح عملکرد است.

بهره وری، اثر بخشی و کارایی عملکرد است. دو معیار اندازه گیری موفقیت مدیر در سهیم شدن برای بهره وری ، اثربخشی و کارآیی عملکرد است با توجه به تعاریف فوق (عملکرد و بهره وری) به طور کلی یکی از مسائل معمول در فرایند مدیریت این است که بسیاری از مدیران در نشان دادن ضعفهای کارکنان موثر هستند ولی در کمک به علت یابی ضعفها به همان میزان اثر بخشی نیستند به عبارت دیگر بسیاری از مدیران در شناسائی مسأله قوی هستند ولی در تشخیص علت یا تحلیل آن ضعیف اند. مدیران برای موثر تر بودن در ارزیابی و حل مسائل بهره وری به تعیین علل پیدایش آنها نیاز دارند.

مطالعات اولیه حاکی از آن است که عملکرد، تابعی از انگیزش و توان است به عبارت ساده تر کارکنان پایه تا حدودی به کار و مهارت های لازم برای انجام دادن آن علاقه داشته باشند وبرخی دیگر از صاحبنظران، این فکر را با افزودن ادراک فرد از نقش خود یا شناخت شغل گسترش دادند. این اندیشمندان بر این باورند که ممکن است کارکنان تمایل و مهارت های لازم برای انجام دادن کار را دارا باشند ولی این عامل در صورتی موثر است که در آنچه باید انجام شود و چگونگی آن ، شناخت خوبی وجود داشته باشند بنابراین متغیرهای مربوط به بهره وری در سازمان به اصول هفت گانه ای مربوط می شوند که عبارتند از : توان آمادگی کاری ، دانش و مهارت انجام کار است.

شناخت شغل، حمایت سازمانی (کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند. انگیزش یا تمایل، بازخورعملکرد، اعتبار و سازگاری محیطی می باشد بطور کلی مدیریت بهره وری رهنمودهایی عملی برای تحلیل وضعیت کاری به مدیر ارائه داده و چرایی وجود مسائل و استراتژیهای مناسب برای حل مسائل کارکنان را بیان می کند.

تعريف مديريت عملكرد

مديريت عملكرد ترجمه عبارت مي‌باشد كه تعاريف متعددي از آن شده است از جمله:

مديريت عملكرد اصطلاح عامي‌براي آن دسته از فعاليت‌هاي سازماني است كه با مديريت امور و مسئوليتهاي شغلي ورفتاري كاركنان سر و كار دارد .مديريت عملكرد راهي براي تسهيل برقراري ارتباط و ايجاد تفاهم بين كاركنان و سرپرستان است و به پيدايش محيط مطلوب تر كاري و تعهد بيشترنسبت به كيفيت خدمات منجر مي‌شود .مديريت عملكرد را مي توان مجموعه اي از اقدامات و اطلاعات تلقي كرد كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به هدف ها به شيوه اي اقتصادي توام با كارايي و اثر بخشي صورت مي‌گيرد .

با توجه به تعاريف فوق مي توان مديريت عملكرد را رويكردي دانست كه با استفاده از ارتباطات دو جانبه بين سرپرستان از يكسو جهت تفهيم خواستها و انتظارات سازمان و کارکنان از سوي ديگر، جهت انتقال تقاضاها وخواست هاي كاركنان به سرپرستان و مديريت سازمان، محيطي را جهت استفاده بهينه از كليه امكانات و منابع درجهت تحقق اهداف سازمان پديد مي آورد . مديريت عملكرد باعث مي‌شود تا سرپرستان به آساني عملكرد ضعيف كاركنان را تشخيص دهند و در جهت بهبود آن اقدام نمايند و از سوي ديگر با دادن پاداشهاي مناسب به عملكرد مطلوب كاركنان، عملكردهای مطلوب را ترغيب و به تكرار آنها كمك نمايند . مديريت عملكرد فرايندي است كه هم ارزشيابي عملكرد و هم نظامهاي انضباطي و خط مشي‌هاي رسيدگي به شكايات را بعنوان ابزار مديريتي خود در بر مي‌گيرد.

اهميت مديريت عملكرد

در جهان رقابتي امروز كه بهره وري در همه زمينه‌ها افزايش يافته و تنها سازمانهايي امكان بقاء دارند كه به بهترين وجه ممكن از منابع خود استفاده نموده و بيشترين بهره وري را داشته باشند، مديريت عملكرد كه مايه افزايش بهره وري نيروي انساني مي‌باشد، از اهميت بسياري برخوردار است . امروزه در سازمانهاي جديد و مترقي، مهمترين عامل تعيين كننده موفقيت سازمان‌ها . نيروي انساني و بهره وري آن مي‌باشد . براي نيل به مديريت عملكرد مؤثر، سازمانها مي‌بايست :

عوامل مهم موفقيت و معيارهاي عملكرد مطلوب را تعيين نمايند.
فرهنگ سازماني را ارتقاء بخشيده يا فرهنگ سازماني مطلوب و متناسب با اهداف مديريت عملكرد ايجاد نمايند .
فرايندهاي سازماني و عملكرد كاركنان را دائماً مورد بررسي قرار داده و در جهت بهبود آنها بكوشند.
يك بانك اطلاعاتي جهت جمع آوري و اعمال نتايج بدست آمده در سيستمهاي منابع انساني و تصميم گيريهاي آتي سازمان تشكيل دهند.

با اعمال مديريت عملكرد درسازمانها و بهره گيري از نتايج بدست آمده، سازمان‌ها مي توانند فعاليت‌هاي آينده خود را به شكلی نظام مند به شرح زیر سازماندهي نمايند :

رفتارها و مسئوليتهاي شغلي كاركنان را مستند سازي نمايند .
تعيين و تعريف انتظارات عملكردي مورد نظر سازمان‌ها و تفهيم آنها به كاركنان و……
ايجاد چار چوب مناسب براي برقراري ارتباطات بين سرپرستان و كاركنان و……….
هم جهت كردن اهداف و انتظارات سازمان با اهداف و خواسته‌هاي كاركنان.
پديد آوردن فرصت مناسب براي ارزيابي مداوم كاركنان و هدايت و تشويق آنها در جهت نيل به اهداف سازمان توسط سرپرستان .
برقراري نظامي مشاركتي در تمام سطوح سازماني به طوري كه اهداف و خواسته‌هاي سازمان به آساني به كاركنان منتقل شده و از سوي ديگر انتظارات كاركنان نيز به سهولت به اطلاع سرپرستان و مديريت سازمان برسد .
رقراري نظام پاداش و جبران مطلوب و متناسب با عملكرد كاركنان.
ارتقاء سطح رضايت مندي كاركنان.

اصول مديريت عملكرد

اصول مشخص را بايد بعنوان مبنا و زير بناي مديريت عملكرد در نظرگرفت . اين اصول را مي توان به صورت ذيل عنوان نمود:

براي هر مسئله پاسخي خاص مي توان يافت .
ارزشها چيزي فرا تر از قابليت سود آوري مي‌باشند.
مديريت عملكرد نوعي فرايند اساسي كسب و كار است .
توجه خاص به قدرت حاصل از تبادل اطلاعات.

عوامل مؤثردر توفيق مديريت عملكرد

مديريت عملكرد درعمل ، زماني مي تواند به موفقيت نايل شود كه سايرعوامل متشكله سازمان به فرايند مديريت عملكرد كمك نمايند . عوامل مذكور را به شكل زير مي توان طبقه بندي نمود:

همسويي و هماهنگي مديريت ارشد سازمان در برقراري فرايند مديريت عملكرد و حمايت همه جانبه از آن .
آمادگي مديريت ارشد سازمان براي انجام تغييرات لازم در فرايند فعلي، در صورت لزوم .
هماهنگي كامل نظام مديريت عملكرد با ساير نظامهاي سازمان .
برقراري آموزشهاي لازم و مناسب جهت اجراي هر چه بهتر مديريت عملكرد درسازمان .
دخالت مستقيم كاركنان در اجراي مديريت عملكرد.
روشهاي اجراي مديريت عملكرد بايد به نحوي باشد كه هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نيازهاي كاركنان همسو باشد .
بايد عملكرد سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد نه عملكرد فرديا افراد.

در صورتيكه فرايند مديريت عملكرد با موفقيت اجرا شود، اولين نتیجه حاصله، توانمند سازي كاركنان است یعنی به جاي استقلال يا وابستگي، كارمند درصدد حصول همبستگي بين كاركنان و بستگي گروهي آنهاست . توانمند سازي كاركنان زير بنايي است براي بهبود مستمر كيفيت محصولات و خدمات جهت ارائه به مشتريان، توانمند سازي فرايندي است تكاملي و انقلابي، تكاميلي به اين دليل كه طي چندين مرحله به صورتي زمان بر انجام مي‌شود و انقلابي است چون ضمن انجام مرحله اي، گام هاي آخر جهت سر نگوني وضع موجود نيز برداشته مي‌شود .

نظام هاي مديريت عملكرد درصورتي كه به نحو مطلوب پياده سازي و مورد استفاده قرار گيرند، مي توانند منشاء اثر و نيرويي محرك درجهت بهبود عملكرد و بهره وري سازمان شوند كه در اين صورت بعنوان منبع فایده تلقي مي‌گردند . از سوي ديگر درصورتي كه اين نظام ها نتوانند به بهبود عملكرد فرد در سازمان بيانجامند، بعنوان منبع هزينه در نظر گرفته مي‌شوند چه به دليل اتلاف زمان و منابع صرف شده براي آنها باعث ايجاد هزينه فرصت از دست رفته شده و به عوان منبع هزينه سر بار غير ضرور در مي آيند.

فرايند مديريت عملكرد

فرآيند مديريت عملكرد يك فرآيند چرخه اي است كه با برنامه ريزي عملكرد آغاز مي‌شود. برنامه ريزي عملكرد خود شامل دو بخش مي‌باشد كه عبارتند از :

1-تعريف نقشها و مسئوليتهاي كاركنان و معيارها و انتظارات عملكرد كه خود مي تواند كاركنان را از نحوه مشاركت آنها در راهبرد سازمان آگاه نمايد . دراين بخش كاركنان با اهداف كلان سازمان وراهبردهاي دستيابي به آنها به طور كامل آشنا مي‌گردند و از خواست ها و انتظارات سازمان آگاهي مي يابند .

2-تهيه و تدوين اهداف مشخص براي كاركنان كه اين كار نيز بر مبناي وظايف، نقشها و مسئوليتهای خود كاركنان انجام مي‌شود.

هر دو بخش فوق الذكر در چهار مرحله برنامه ريزي و اجرا مي‌گردند . درمرحله اول تعريف نقش ها و مسئوليت ها و تعيين اهداف از سوي سرپرستان و با استفاده از داده‌هاي دريافتي از كاركنان به طور مشاركتي انجام مي‌شود . در مرحله دوم سرپرست به اتفاق كارمند و به طور مشترك نسبت به تدوين راهبردهاي لازم براي دستيابي به اهداف تعيين شده اقدام مي نمايند. درمرحله سوم سرپرست به اتفاق كارمند درمورد روشي كه براي ارزيابي عملکرد و پيشرفت كارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصميم گيري مي نمايند و درمرحله چهارم سرپرست با انجام ارزيابي‌هاي لازم بر پيشرفت عملكرد كارمند نظارت نموده و باز خورد اصلاحي لازم را به او ارائه مي نمايد و به هدايت وي مي پردازد ؛ گاهي نيز سرپرست در انتظارات خود تجديد نظر نموده و آنها را تعديل مي نمايد . همان گونه كه اشاره شد هدايت اساس مديريت عملكرد است . در خلال جلسات هدايت ،سرپرستان به ارائه راهكارهاي لازم و هدايت كاركنان در مسير توافق شده اقدام مي نمايند تا كاركنان به اهداف از پيش تعيين شده دست يابند . فرآيند مذكور باعث مي‌شود تا عملكرد مطلوب كاركنان تشويق و در نتيجه تكرار پذيري آن بيشتر گردد و از طرفي عملكرد نامطلوب نيز شناسايي و با ارائه راهكار مناسب توسط سرپرست،كارمندان به اصلاح عملكرد خود اقدام نمایند . اين فرآيند به نوبه خود باعث برقراري ارتباطات مؤثر و بي تكلف بين سرپرست وكارمند شده و باعث ايجاد يك جو مشاركت توأم با صميميت مي‌گردد.

تعليم و هدايت بايد با بحث در باره عملكرد ومقايسه اينكه چگونه انتظارات مورد توافق در جلسه برنامه ريزي رابر آورده مي نمايد، بر تقويت ارتباط بين كاركنان و سرپرستان نيز تأكيد نمايد . تعليم و هدايت بعنوان يك ارتباط آزادانه و مستمر ضمن تضمين روز آمد بودن و صحت انتظارات عملكرد، بايد از طريق تشويق كاركنان،تهيه دستورالعمل لازم و دريافت باز خورد، اعتماد آنها را جلب ؛ و با انگيزه و آماده نگه دارد .سرپرستان در نقش مربي بايد زير دستان خود را براي ارتقاء دانش خودشان، استفاده مشترك از منابع و نشر اطلاعات در باره موفقيت ها و شكست هاي خود، تشويق و كمك نمايند كه در خلال جلسات هدايت و تعليم صورت مي‌گيرد . در طول برگزاري اين جلسات، كليه وظايف شغلي كاركنان، رويه‌ها و خط مشي‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند تا ضمن اطمينان ازاينكه كليه موارد فوق روشن، معقول و عملي هستند، از حمايت كاركنان از اهداف سازمان نيز مطمئن شوند. در غيراين صورت مي توان در برنامه عملكرد تغييرات و تعديلاتي پديد آورد.

سرپرست در مرحله نهايي، كارمندان را طي جلسات زمان بندي شده منظم و متعدد مورد ارزيابي و بررسي قرار مي‌دهد تا از ميزان پيشرفت كار به طور مستمر آگاهي بايد. از آنجا كه موفقيت هر برنامه مديريت عملكرد بر توانايي آن در اندازه گيري عملكرد و پيشرفت آن تكيه دارد، لذا برگزاري مستمر و منظم جلسات مذكور و تعيين دقيق ميزان پيشرفت برنامه بسيار حائز اهميت است.

مزاياي مديريت عملكرد

مديريت عملكرد مي تواند مزيتهاي زيادي براي كاركنان،سرپرستان و سازمان بوجود آورد . رويكرد مديريت عملكرد با بهره گيري ازارزشيابي‌هاي دقيق و منظم،باز خورد عملكرد مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي آورد،الزامات كار آموزي مورد نياز براي پيشرفت و ارتقاء كاركنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می نماید، بین تصمیم گیری کارکنان و عملكرد، ارتباط نزديكي برقرار مي كند و سراجام انگيزش و بهره وري كاركنان را افزايش مي‌دهد، تعدادي از ويژگيها و مزاياي مديريت عملكرد در سه حوزه و از ديدگاه‌هاي گوناگون سازماني، كاركنان و سرپرستان به شرح ذيل طبقه بندي و بررسي مي‌گردند:

از ديدگاه سازماني

وجود اهداف، مقاصد و اولويت هاي سازماني واضح و مشخص.
ايجاد موازنه بين فشارهاي كوتاه مدت براي توليد و نياز بلند مدت رشد و توسعه حرفه اي كاركنان.
ايجاد تعهد سازماني پايدار جهت دادن پاداش هاي لازم به فعاليت‌هاي برتر در محل كار.
برقراري نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن .

از ديدگاه سرپرستان

ايجاد فضاي مناسب جهت برقراري ارتباط و گفتگوي صريح،بي تكلف و دو جانبه بين سرپرستان و كاركنان.
تصميم گيري سرپرستان و كاركنان زير مجموعه به طور مشترك.
اعتماد متقابل و كافي بين سرپرستان و كاركنان زیر مجموعه.
سرپرستان صرفاً به ابعاد منفي عملكرد كاركنان تأكيد نمي كنند و جنبه‌هاي مثبت عملكرد آنها بيشتر مورد توجه مي‌باشد .
سرپرستان علاقمند به تشريح نظام ارزشيابي و چگونگي اعمال آن براي كاركنان مي‌باشند و در توضيح فرآيند مذكور جديت لازم را به عمل مي آورند.
اعمال نظام ارزشيابي مديريت عملكرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدي مي‌باشد كه اشراف كامل بر عملكرد واقعي كاركنان زير مجموعه خود را دارند .

از ديدگاه كاركنان

عملكردهاي كاركنان به طور كامل و به صورت ملموس،واضح و روشن اندازه گيري و هدايت مي‌شوند.
ارزشيابي عملكرد كاركنان باعث افزايش و تشويق رشد حرفه اي شده و انتقال فرهنگ آن را تسهيل مي نمايد .
به كاركنان فرصت اظهار نظر در باره مسايل، اهداف و برنامه‌ها و همچنين بحث و تبادل نظر در باره آنها داده مي‌شود تا در محيطي صميمي نظرات خود را به سرپرست منتقل نمايند.
كاركنان باز خورد كافي و مستمر را از طريق منابع مختلف (سرپرستان، مشتريان، همكاران و . . . ) دريافت مي كنند تا از موقعيت خود در مورد عملكرد مورد انتظار آگاهي كسب نمايند .
خود ارزشيابي كاركنان بخشي از فرآيند باز خورد رسمي است .
پرداخت هاي جبراني،پاداش ها و افزايش پرداخت ها هم بر مبناي عملكرد فردي و هم بر مبناي عملكرد گروهي مي‌باشد.

معايب مديريت عملكرد

نظام هاي مديريت عملكرد در صورتيكه به گونه اي اثر بخش اعمال شوند،منبع فايده و پديد آورنده ارزش افزوده مي‌باشندو در غير اينصورت بعنوان منبع هزينه يا سر بار غير ضرور در نظر گرفته مي‌شوند . اگر رويكرد مديريت عملكرد باعث بهبود عملكرد فرد نشود و باعث پيشرفت و ارتقاء عملكرد سازمان نگردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن، بعنوان منبع هزينه تلقي مي گردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن بعنوان منبع هزينه تلقي مي‌گردد . از سوي ديگر برخي سازمانها به اين نكته واقف نيستند كه نظام مديريت عملكرد آنها يك منبع سود است يا يك منبع هزينه ؟ زيرا اين سازمانها ابعاد اقتصادي خود نظام را مورد سنجش و ارزيابي مداوم قرار نمي‌دهند و همين امر باعث مي‌شود كه نظام مديريت عملكرد به يك نظام تشريفاتي و بي فايده مبدل گردد . برخي از كاستي ها و معايب نظام مديريت عملكرد به شرح زير مي‌باشند:

سازمان ها نظام هاي مديريت عملكرد را با تظام هاي ارزيابي عملكرد اشتباه مي‌گيرند و آنها را معادل هم قلمداد مي كنند .
بيشتر نظام هاي مديريت عملكرد به جاي جوهره و ذات داراي و پيش پا افتادگي مي‌باشند .
بعضاً مديريت عملكرد را بعنوان نظام نظارت تحميلي تلقي مي كنند تا اينكه آن را بعنوان يك نظام توسعه اي در نظر بگيرند .
بسياري از سرپرستان فاقد مهارت هاي لازم براي اعمال يا بهبود مديريت عملكرد مي‌باشند.
در بيشتر سازمان ها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام مديريت عملكرد مي‌باشند.

حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فرا گير سازماني است كه بايد توسط كليه واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد.

سه کنش مدیریت عملکرد در سازمان:

1-برنامه ریزی عملکرد،تعیین اهداف و دستورالعمل ها برای پیروان در ابتدای دورة برنامه ریزی و تدوین طرح هایی برای رسیدن به این اهداف.هدف گذاری و ارائه هدایت های لازم در آغاز برنامه و تهیه برنامه هایی برای رسیدن به اهداف تعیین شده در شیوه های سنتی ( مدیریت بر مبنای هدف) بر این نکته تأکید کرده اند که مدیران و کارکنان همواره باید هدف گذاری را در فرآیند تصمیم گیری مشارکتی انجام دهند طبق پیشنهاد رهبری وضعی تصمیم گیری مشترک در درجاتی برای پیروانی که دارای آمادگی سطوح بالاتری را دارند مناسب می باشد ولی برای پیروانی که دارای سطوح آمادگی کافی نیستند مناسب نمی باشد.

2- آموزش: بازخورد روز به روز فعالیتهای پیشرفتی برای تقویت نقشه های عملکرد در آموزش ، رهبری وضعی به مدیران کمک می کند تا میان شیوه های رهبری خود، اهداف تعیین شده در روند عملکرد برنامه ریزی و سطح آمادگی پیروان به منظور رسیدن به اهداف خاص، ارتباط صریح برقرار کنند.

3-تجدید نظر در عملکرد ارزیابی کلی از عملکرد برای دوره خاص برنامه ریزی که نتایج عملکرد با معیارهای تعیین شده در روند برنامه ریزی عملکرد مشخص خواهند شد.

روش وضعی در مورد مدیریت عملکرد، مدیران را توانا می کندتا برنامه ریزی عملکرد آموزش و تجدید نظر را با انتخاب آن دسته از فنون مدیریتی به صورت فردی در آورند که مناسب موقعیت منحصر بفردی است که پیروان با آن روبرو می شوند.

نقش مدیر در مدیریت کار و عملکرد:

یکی از وظایف مدیریت پرورش نیروی کار موفق است یعنی نیرویی که زاینده ،مولد و خلاق باشد و به اهداف سازمان نیز تعهد داشته باشد.بیشتر مدیران بر این باورند که هدایت نیروی کار به سوی عملکرد عالی کار آسان نیست و برای این مسأله یک راه حل ساده و قابل تصمیم نمی توان ارائه داد. به دلیل این که پرورش نیروی کار موفق در گرو حل تضاد بنیادینی است که بین کارآیی و اثر بخشی هست. کارائی یعنی انجام کار در کوتاهترین زمان با کمترین هزینه و اثر بخشی یعنی کسب هدف به گونه ای که رضایت خاطر افرادی که کار را انجام می دهند حاصل شود.یکی از نظریاتی که در مدیریت مطرح است یا یکی از اصولی که در مدیریت از اصول ثابت به شمار می آید این است که هرچه کار را ریزتر کنیم ،کارایی بیشتر می شود پس لازمه کارایی تخصصی کردن و تجزیه کار است ولی لازمه و اثر بخشی ، انعطاف، تنوع وگرفتن بازخود از کار است. گاهی از اوقات سوء استفاده از قدرت یعنی نظارت بیش از حد موجب می شود که آن انتظاراتی که آدمها از کار دارند برآورده نشود. پس بنابراین اولین گام در مدیریت کار ، روشن ساختن کار و زاینده کردن آن است. یعنی مدیر باید کار را به بهترین وجه ممکن تنظیم کند به طوری که فرد شناخت خوبی از آنچه که باید انجام بدهد و چگونگی انجام اپن داشته باشد.

مدیریت کار و عملکرد در سطح فردی:

صاحب نظران معتقدند که مدیریت و عملکرد در سطح فردی توسط یک اقدام سه مرحله ای انجام می گیرد تا کار یک سازمان زاینده و مولد و روشن باشد و بتواند به اهداف اساسی خود دست پیدا کند. سه مرحله آن عبارتند از:

گام اول ساختار دهی و هدایت است آن هم دارای پنج مرحله می باشد:
تجزیه و تحلیل کار: باید بدانیم که کار از چه فعالیتهایی تشکیل می شود.
ساختار بخشیدن به کار:باید فعالیتها را بگونه ای تنظیم کنیم که بدانیم چه فعالیتهایی باید نخست انجام گیرد
تدابیر کنترلی در کار:این عمل را بازخور دادن نسبت به کار فردی می گویند. تدابیر کنترلی علاوه بر آنکه به ما کمک می کند که به افراد بگوییم که چگونه کار را انجام دهند همچنین به مدیریت نیز این امکان را می دهد که اگر لازم باشد اقدام اصلاحی انجام دهد تا کار همان گونه برنامه ریزی شده است انجام شود و با همان ترتیبی که باید در کار باشد پیش برود
انتخاب افراد مستعد برای کار و سطح آموزش بالا.
فراهم کردن زمینه و در دسترس قرار دادن مواد ، منابع و ملزومات انجام کار انجام دادن هر کاری در سازمان باید خود را با حمایت مادی و معنوی تطبیق داده تا بتوانیم به آن انتظاراتی که به عملکرد خوبی منتهی شود دست یابیم.
گام دوم برای مدیریت عملکرد و کار در سطح فردی آزمودن است.
گام سوم برای مدیریت کار در سطح فردی تقویت است:

در این مرحله تقویت یعنی اگر کار را خوب انجام دهند به فرد پاداش داده خواهد شد و پاداش داده شده متناسب با میزان پیشرفت فرد می باشد. بنابراین مدیریت کار در سطح فردی در این سه مرحله صورت می پذیرد. مدیر با طی مراحل سه گانه مزبور،زمینه رشد افراد را فراهم می آورد. مطالعات نشان می دهد تا زمانی که آدمها در محیط کار رشد نکنند انگیزه کافی در آنان ایجاد نمی شود. یعنی تا زمانی که آدمها با انجام کار توانشان افزوده می شود،از کار بهره می گیرند که در این حالت می گویند کار ماهیتاً انگیزشی است.پس مدیر باید به گونه ای رفتار بکند که آدمها با انجام کار رشد کنند، توانایی هایشان افزوده شود،در آنها انگیزه ایجاد شود وهمچنین این امکان برای سازمان فراهم شود که بیشترین توانایی های آنها را در راستای اهداف سازمان به کار گیرد چون تعریفی که از یک مدیریت موفق ارائه می دهند این است که می گویند اگر مدیری بتواند 20تا 30 درصد توانانی های افرادی که در حیطه نظارتش هستند به کار بگیرد. مدیر موفقی است و اگر بخواهد مدیر اثر بخشی باشد باید بتواند 80 تا 90 درصد توانائیهای افراد را به کار گیرد و این امکان پذیر نیست مگر اینکه آدمها در محیط کار احساس کنند که رشد کنند یعنی کار ماهیتاً انگیزشی باشد.

مدیریت کار و عملکرد در سطح سازمانی:

زمانی که بخواهند در سطح سازمانی کار و بهره وری را مدیریت کنند سه اقدام لازم است.

اول برنامه ریزی عملکرد

در برنامه ریزی عملکرد باید نخست هدف گذاری انجام گیرد و سپس هدایت های لازم را در آغاز برنامه ارائه دهیم یعنی برای رسیدن به هدف برنامه هایی که لازم است تهیه کنیم، این همان برنامه ریزی عملکردی است.در مدیریت بر مبنای هدف بر این نکته تأکید می شود که مدیریت و کارکنان باید با مشارکت یکدیگر هدف گذاری کنند در حالیکه صرف مشارکت در هدف گذاری کافی نیست زیرا برای ایجاد انگیزه کافی در آدمها باید چگونگی و میزان دخالت مدیریت وکارکنان در شکل اداره یا کسب مدیریت مشخص شود.یعنی کارکنان بدانند در چه مواردی باید از مدیر انتظار کمک داشته باشند و در چه پایگاه هایی باید خودشان کار را انجام بدهند.باید در همین مرحله برنامه ریزی عملکرد در مورد سبک مدیریت به توافق برسیم یعنی حال با این افراد و با توجه به توانی که دارند که به اصطلاح به آن آمادگی کاری گفته می شود و همچنین تمایلاتشان که همان آمادگی روانی است باید چگونه برخوردی داشته باشیم. در این رابطه چهار سبک شناخته شده وجود دارند یکی سبک دستوری که البته منهای امریتش، یعنی به آنها بگوییم که چگونه کار را انجام بدهند و خودمان نظارت دقیق بکنیم، دیگری سبک تشویقی- استدلالی است یعنی دلایل اینکه چرا یک کار می باید انجام شود را بیان کنیم و آن را تشویق و ترغیب کنیم تا کاری را که لازم است انجام دهند. سبک سوم یعنی سبک حمایتی است که در این سبک مدیر باید موانع را از سر راه کارکنان بردارد و ابزار کار را در اختیارشان بگذارد و به آنان کمک کند تا مشکلات فردی خود را از میان بردارند. سبک چهارم سبک تفویضی است. یعنی بر اساس این سبک مدیر بخشی از اختیاراتش را به کارکنان تفویض می کند و خودش بر عملکرد آنان نظارت کلی داردو این سبک های عمده ای است که مطرح شده است در سبک های مدیر در مرحله برنامه ریزی عملکرد.

مرحله دوم سرپرستی کار است یا به اصطلاح «coaching»

در مرحله سرپرستی هنر مدیریت در واقع در مهارت رفتاری اش نهفته است. یعنی اینکه بداند با آدمها چگونه باید رفتار کرد تا بیشترین توانایی هایشان را در راستای اهداف سازمان به کار گرفت. مدیر در بعد وظیفه سرپرستی در مدیریت کار و عملکرد در سطح سازمان سه هدف را دنبال می کند. هدف اول این است که می خواهد فاصله میان وضع موجود و وضع مطلوب را کم کند یا از بین ببرد یعنی کاری کند که رفتارهای افراد و عملکرد آنان همان چیزی باشد که انتظار است یعنی همان چیزی که مصلحت سازمان است .دوم اینکه رشد کارکنان را در محیط کار تعیین کند تا آنان برای قبول مسئولیت های بالاتر آماده شوند اگر مدیر نتواند افراد را رشد دهد آن وقت این افراد نمی توانند مسئولیت های سنگین تری را بپذیرند. سوم اینکه در واقع وقتی مدیررشد افراد را تضمین کرد با افزوده شدن توان آنان ، آمادگی روانیشان یعنی تمایل نسبت به کار نیز افزوده می شود.

مرحله سوم در مدیریت کار و عملکرد در سطح سازمان بازنگری دوره ای است.

آنچه که در این مرحله مهم است این است که هیچ موضوعی نباید خارج از انتظار واقع شود چرا که ما بازخورهای مستمر غیر رسمی را قبلاً داده ایم و آنچه را که حالا نامش جلسه بازنگری می گذاریم در واقع برای این است که می خواهیم به طور رسمی به افراد پاداش بدهیم یعنی در این مرحله است که افراد ، عملکردشان خوب شده است و اکنون در جلسه ای رسمی می خواهیم از کارهای خوبشان تشکر کنیم و به همین جهت باید برای کارهای بعدی هدفگذاری و برنامه ریزی کنیم در این مرحله باید مشخص کرد که میزان مشارکت کارکنان و مدیریت باید چقدر باشد تا عملکردمان از گذشته بهتر شود. نکته ای را که یادآوری این است که بکارگیری سبک های چهارگانه باید با توجه به توان و تمایل انسانها باشد. وقتی توان وتمایل کسی کم است به عبارت دیگر تازه کار است از سبک دستوری باید استفاده کرد البته دستور منهای آمریت از آنجا که بین توان و تمایل رابطه مستقیم است اگر سایر عوامل را دخالت ندهیم کسی که در یک زمینه توان ندارد و علاقه هم نخواهد داشت .وقتی توانش بالا می رود علاقه هم بالا می رود که در چنین موقعیتی باید یکسره برخورد را به تناسب از سبک دستوری به سبک تشویقی و استدلالی تغییر داد. وقتی توان فرد از حد متوسط بیشتر شد یعنی شناخت درستی از کار داشت و در انجام آن هم مسلط بود باید با او حمایتی برخورد کردو موانع کار را از سر راهش برداشت و به همین علت وقتی که انسان توانمند باشد خودش می تواند از عهده مسائل شخصی اش برآید برخورد تفویضی راهگشاست یعنی مدیر بخشی از اختیارات خود را به کارگر یا کارمند تفویض می کند و بر عملکرد او نظارت کلی می نمایند.

منبع

علیمرادی، ایرج(1392)، تاثیر مهارتهای مدیریتی برکیفیت عملکرد مدیران انتظامی، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته فرماندهی و مدیریت انتظامی، دانشگاه علوم انتظامی امین

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید