« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »سطوح مديران
مديران عملياتي (زنان)
مدیران عملیاتی یا سرپرستان؛ این مدیران، در پایین‌ترین سطح سازمان قرار میگیرند و افرادی هستند كه مسئول كارهای دیگران هستند. آنها را مدیران نخستین سطح سازمان (می‌نامند. مدیران رده پایین سازمان، كاركنانی را سرپرستی می‌نمایند كه هیچ نوع كار مدیریتی انجام نمی‌دهند. اغلب اوقات، مدیران رده پایین سازمان را سرپرست (Supervision) می‌نامند.
واژه Supervision (سرپرست) از دو واژه Super (بزرگ و گسترده) و Vision (بینایی یا قدرت تصور و یا قدرت دید) تشکیل شده است. بنابر تعریف، سرپرست به کسی اطلاق می‌گردد که دیگران را هدایت و اداره می‌کند و در سازمان، برخلاف سایر رده‌های مدیریتی، افراد غیر مدیر را اداره می‌کند. بنابراین نزدیک‌ترین رده مدیریتی به اجرا و عملیات در انجام کارها و فعالیّت در کارگاه یا دایره کاری بوده و به مدیر میانی گزارش میدهد.
از نظر مفهومی، مدیر عملیاتی، فردی است که در پایین‌ترین رده سلسله مراتب مدیریت هر سازمان قرار دارد و به‌طور مستقیم، چهره به چهره و بدون واسطه، با متصدیان مشاغل گوناگون یک واحد خاصی از سازمان کار می‌کند؛ مثلا با کارگران در کارگاه، با کارمندان در اداره، با مدرسان و استادان در یک دانشگاه و با سربازان در یک پادگان. می‌توان گفت موفقیت یا عدم موفقیت سرپرستان خط اول واحدهای هر سازمان، با کارآیی و بهره‌وری کلی آن سازمان، رابطه‌ی مستقیم دارد.
در برخی منابع، از سرپرستان به‌عنوان عاملین تغییر نام می‌برند؛ چون اگر سرپرستان، از دانش و مهارت لازم برخوردار باشند، قادر به مدیریت تغییر و پیاده‌سازی اهداف تغییر و تحوّل در سطوح عملیاتی و قاعده هرم سازمانی خواهند شد. از نظر اهمیت، اولین نقطه‌ای که بحث آسیب‌شناسی نظام مدیریت تولید و مدیریت منابع انسانی را مطرح می‌کند، سرپرستی است. سرپرستان می‌توانند نقش آسیب‌زدگی سازمان را به‌مراتب بالاتر ببرند؛ یا اینکه مصونیت از آسیب را پایین بیاورند.
البته مدیریت عملیات، عنوان کلی است که هم مدیر و سرپرست تولید در یک مؤسسه یا کارگاه تولیدی و هم مدیر و سرپرست خدماتی در یک سازمان خدماتی را دربر میگیرند، هردوی این مدیران، عملیاتی را برای وصول به اهداف سازمان‌هایشان که ارایه خدمات و تولیدات است، انجام می‌دهند و هردو، صرف نظر از نوع خدمت یا محصولشان، مدیر و سرپرست عملیاتی و اجرایی‌اند. در تمامی عناوین سرپرستی، مفاهیم مشترک زیر قابل برداشت است:
- سرپرستان دارای چندین کارمند یا کارگرند؛ که به آنها گزارش می‌دهند.
- کار، توسط سرپرستان از طریق افراد زیر مجموعه صورت می‌گیرد.
- تلاش سرپرستان در جهت تحقق اهداف و دست‌یابی به شاخص‌های عملکردی است؛ که از طریق مدیران عالی و میانی تعیین می‌گردد.
- نوع عملیات آنها عینی، عملیاتی و صفی (اجرایی) است.
مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است؛ اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشند، برای پرسنل خود مأموریت‌های کاری خاص تعیین کنند و باید برنامه عملیاتی، تفصیلی و کوتاه‌مدت طرح‌ریزی کنند. بر خلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی، وقت کمی صرف برنامه‌ریزی، گزارش‌نویسی، خواندن، اظهار نظر و بازبینی می‌کنند. بیشتر وقت این مدیران با کارگران صرف می‌شود و زمان کمی را با مدیران بالاتر یا افراد خارج از سازمان می‌گذرانند. این مدیران با محیط کاری خود، کاملا در ارتباط هستند و مسائل آنها را حل می‌نمایند. در حقیقت آنان در خط آتش کار می‌کنند؛ جایی که عملیات در آن صورت ميگيرد.
مديران مياني (زنان)
مدیران میانی (مدیران میانی، یک رده پایین‌تر از مدیران عالی هستند، به‌طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی بین مدیریت عالی و مدیریت عملیاتی سازمان را تشکیل می‌دهند. کار مدیران میانی، مدیریت سرپرستان است. آنها راهبردها و خط مشی‌های ارایه‌شده توسط مدیران را به هدف‌های ویژه و برنامه‌ها تبدیل می‌کنند و برای اجرا در اختیار مدیران عملیاتی قرار می‌دهند. این مدیران، بیشتر وقت خود را صرف حضور در جلسه‌ها و تهیه گزارش‌ها می‌نمایند. این مدیران، برنامه‌ریزی میان‌مدت می‌کنند و برای اظهار نظر مدیران عالی برنامه‌های جامع‌تر و بلند‌مدت آماده می‌کنند. عملکرد مدیران رده‌های عملیاتی را تحلیل کرده، توانایی و آمادگی آنان را برای ارتقاء، تعیین می‌کنند و به مدیران رده پایین درباره تولید، پرسنل و سایر مسائل، خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کنند.
کار مدیران میانی، با توجه به سطح شغلی و واحد سازمانی آنان متفاوت است. ولی به‌طور کلی، دارای فعالیت عملی کمتر و فعالیت فکری بیشتر و کسل کننده‌تری هستند. روشن است، مدیری که در رده عملیاتی موفق است، لزوما نباید در رده میانی نیز موفق باشد؛ برای اینکه ممکن است این‌طور نباشد.
مديران عالي (زنان)
مدیران عالی ؛ این سطح از مدیریت، معمولا گروه کوچکی از مدیران را تشکیل میدهد؛ که مسئول اداره کل سازمان هستند. آنان سیاست‌های کلی، برنامه‌های کلان، طرح‌های دوربرد و برنامه‌های راهبردی سازمان را تهیه و مصوب کرده و بر کلیت سازمان نظارت و هماهنگی اعمال می‌نمایند. مدیران عالی، مسئولیت بررسی و ایجاد هماهنگی با محیط‌های خارجی و دیگر سازمان‌ها را برعهده داشته و باید از فرصت‌های محیط بیرون استفاده نمایند. از این مدیران، انتظار می‌رود نسبت به مسائل با دیدی ژرف و عمیق برخورد کرده و فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک مؤسسه را فعّال نموده تا نسبت به تغییرات بی‌شمار محیطی عکس‌العمل مناسب نشان داده شود.
این مدیران، غالبا در جامعه در معاملات تجاری و در مذاکرات با دولت، نماینده سازمان خود هستند. آنان، بیشتر وقت خود را صرف صحبت با مدیران عالی سایر مؤسسات و افراد خارج از سازمان می‌کنند. مدیری که در نقش‌های عملیاتی و میانی موفق بوده، معمولا می‌تواند به مدیریت عالی راه یابد. بخش اعظم کار مدیران عالی، از نظر پویایی و مشغله، نظیر کار مدیران عملیاتی است؛ با این تفاوت که اینان برنامه‌ریزی‌های جامع و بلندمدت‌تری را در حوزه فعالیت گسترده‌تر و عوامل وضعی متنوع‌تری، طرّاحی یا مورد بررسی قرار می‌دهند.کار مدیران میانی، با توجه به سطح شغلی و واحد سازمانی آنان متفاوت است. ولی به‌طور کلی، دارای فعالیت عملی کمتر و فعالیت فکری بیشتر و کسل کننده‌تری هستند. روشن است، مدیری که در رده عملیاتی موفق است، لزوما نباید در رده میانی نیز موفق باشد؛ برای اینکه ممکن است این‌طور نباشد.
بررسی موانع پیشرفت زنان در سازمان و تاثیر آن بر تعهد سازمانی و رضایت شغلی کارکنان منابع طبیعی استان فارس(شيراز) در سال 1386
دردهه های اخیر اشتغال زنان در ایران به عنوان مهم ترین نمود اجتماعی مورد اهتمام قرارگرفته است. با افزایش سطح علم و دانش و رشد معنوی وعاطفی مردم، زنان بیش از گذشته وادار شده اند پا را از محیط خانه و زندگی فراتر گذارند. یکی از نشانه های این تحول، فزونی گرفتن درصد زنان در دوره های گوناگون دانشگاه های ایران است. اما با بررسی سه دهه گذشته در می یابیم که تعداد مدیران زن از افزایش چندانی برخوردار نبوده است به طوری که تاج زاده بیان می کند که ”در ایران سطح اشتغال و مدیریت زنان به ترتیب ۱۳درصد و ۸/۲ درصد است. یعنی فاصله ای برابر با۱۰ درصد بین سهم زنان شاغل و زنان مدیر در ایران وجود دارد“. همچنین داوری معتقد است شانس مدیر شدن زنان در مقابل مردان ۱۴درصداست. قره یاضی نیز معتقد است که” از کل زنان شاغل در ایران تنها ۱۷% توانسته اند پست های مدیریتی را احراز کنند“. پرکردن فاصله بین این اختلاف، لازمه اش توجه جدی مسئولان به مساله ورود زنان در عرصه های مختلف اجرایی و مدیریتی است چنانچه در کشور های مختلف جهان نیز اینگونه عمل شده است آنگونه که اعلامیه چهارمین کنفرانس جهانی زن در پکن می گوید” بدون شرکت فعال زنان و گنجانیدن دیدگاه زنان درکلیه سطوح تصمیم گیری، اهداف برابری، توسعه و صلح قابل حصول نیست “ (آرین و سعید قاضی، ۱۳۷۵).به طور کلی تمام نگرش هایی که عدم پیشرفت زنان در مشاغل مدیریتی را حمایت می کنند نشانگر این موضوع است که اگر چه در سالهای اخیر حضور زنان در محیط کار چشمگیرتر شده است و روز به روز برتعداد آنها افزوده می شود ؛ اما میزان پیشرفت آنها در مشاغل مدیریتی متناسب با تعداد آنها در سازمان ها نیست .زنان در حرکت به سوی مشاغل مدیریتی با موانع و مشکلات زیادی روبرو می شوند (سقف شیشه ای ) درحالی که این موانع برای مردان جامعه وجود ندارد .با توجه به این که عملکرد و اثر بخشی کارکنان تحت تاثیر عوامل متعددی از جمله رضایت شغلی و تعهد سازمانی و…میباشد.یکی از شاخص های مهم برای سنجش توسعه هر کشور،وضعیت زنان و نوع مشارکت آنان می باشد زیرا توسعه صرفا در ارتباط با تولید ناخالص ملی و در سطح درآمد سرانه سنجیده نمی شود ؛بلکه شامل بلوغ اجتماعی و سیاسی نیز می گردد . از آنجا که یکی از مولفه های بلوغ اجتماعی و سیاسی را می توان نحوه برخورد و رفتار جامعه با زنان دانست بنابر این حضور فعال و مشارکت موثر زنان در جامعه از دیر باز حائز اهمیت بوده است.
اخیراً حضور زنان‌دررده‌های‌مدیریت چشمگیرترشده‌است. ورود آنان به رده‌های بالای سازمانی مسائل بسیاری را با خود به همراه داشته‌است. با وجود اینکه ورود تعداد زنان بعنوان نیروی کار رو به افزایش است اما پیشرفت آنها در مشاغل مدیریتی چندان محسوس نبوده است. این درحالی است که تحقیقات انجام شده برای شناخت برتری مردان در مدیریت وجه تمایزی را برای مدیربودن انحصاری مردان قائل نیست. پژوهشها نشان میدهد مدیریت آینده نیازمند استفاده بیشتر و کارآمد از نیروی بالقوه زنان در مدیریت است.
طبق آمار سازمان بین‌المللی کار زنان الجزایری با ۸ درصد کمترین و زنان فنلاندی با ۴۷ درصد بیشترین سهم اشتغال را دارند. بیش از ۴۵ درصد از زنان جهان که بین ۱۵ تا ۶۴ سال سن دارند در فعالیتهای اقتصادی مشغول هستند. نرخ مشارکت زنان به عنوان نیروی کار در ایران برطبق آمار سال ۱۳۷۵، ۱/۹ درصد است. زنان مدیر و کارکنان رده بالای سازمانی در سال ۱۳۷۰، ۱۵۳۳ نفر بود که در سال ۱۳۷۵ به ۴۱۴۲۰ نفر رسیده است. هرچند این رقم نشان‌دهنده افزایش تعداد زنان در پستهای مدیریتی است اما در مقایسه با تعداد شاغلان زن رقم ناچیزی است. با وجود این که تعداد زنان در نیروی کار رو به افزایش است ، اما پیشرفت آنها در مشاغل مدیریتی محسوس نیست . امروزه این عدم ارتقاء و پیشرفت را به علت وجود موانع پیشرفت زنان می دانند .
نتایج حاصل از تحقیقات صورت گرفته توسط سولمون نشان می دهد که زنان در مشاغل مشابه ریاست۴۲ درصد کمتر از مردان در همان سطح، حقوق دریافت می کنند . نتایج تحقیقات کالبرک لیت و مورسین و گلی نو نشان می دهد بعضی از زنانی که در رده های میانی سازمان ها، مدیریت می کردند، به دلیل نبود پیشرفت و فرصت هایی که برای مردان وجود دارد دلسرد شده اند (به سبب وجود موانع پیشرفت زنان ) سازمان قبلی را ترک کرده اند. که نشان می دهد تعهد سازمانی و رضایت شغلی بسیار کمی داشته اند . نتایج تحقیقات صورت گرفته توسط زکی ،کوزه چیان و همکاران ،کوهستانی و شجاعی فر ،جمشیدیان و مقدم ،حسینی زاده ، طباطبایی زاده ،تقی پور ، ساعتچی و سایرین نشان میدهد که رضایت شغلی مردان بیشتر از زنان می باشد همچنین بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی رابطه مثبت معنی داری وجود دارد .
بررسی موانع ارتقا زنان ایران در عرصه مدیریت
زنان نیمی از جمعیت جهان را تشکیل می دهند . دو سوم از کارهای انجام شده در جهان توسط آنان صورت می گیرد ، در حالی که تنها یک دهم درآمد جهانی به زنان تعلق دارد . نیروی انسانی یکی از ذخایر مهم و با ارزش کشورهای در حال توسعه می باشد . چنانچه این کشور ها بتوانند نیروی انسانی را در جهت رشد و تعالی و تخصص بار آورند ، با کشورهای صنعتی رقابت خواهند نمود.
میزان دستمزد پایین زنان نسبت به مردان و مشکلات و موانعی که برای آنان در آموزش و اشتغال وجود دارد وضع را همچنان به ضرر و زیان زنان ثبات می بخشد . به طور نظری اگر کنش افراد را به صورت یک نظام در نظر بگیریم ، رویکرد زنان به اشتغال خارج از خانه تحت تأثیر نظام های فرهنگی ، اجتماعی ، سیاسی ، اقتصادی و نظام شخصیتی آنان است . زنان به واسطه نقش های محول خود انتظاراتی را باید پاسخگو باشند که از طریق جامعه پذیری در خانواده و مدرسه فراگرفته اند . یکی از هنجارهای جوامع برای زنان تشکیل خانواده و ایفای نقش مادری و همسری است . هر چه یک جامعه سنتی تر باشد به این نقش های محول اهمیت بیشتری داده و آزادی عمل برای یافتن موقعیت بهتر در نقش های اکتسابی را از افراد سلب می کند . ساختار کشور های در حال رشد طوری است که تغییر در نظام های ارزشی آنها بسیار کند صورت می گیرد و یکی از هنجارهای موجود در این گونه کشور ها این است که از زنان انتظار انجام نقش های محول را دارند و وقتی در شرایط جدید از نظر اقتصادی وجود زنان در فعالیت های خارج از خانه یک نیاز ، چه در سطح خرد که توجه به یک خانواده است و چه در سطح کلان یعنی نیاز به استفاده از نیروی عظیم در سطح کشور می باشد ، به نظر می رسد ، هم نوایی ارزش ها و هنجار ها با تغییرات موجود مدتی به طول خواهد انجامید و همین که در یک دوره بحران گذار از مرحله سنتی به مرحله مدرن تعارض هایی به وجود خواهد آمد . مسئله مورد بررسی در پژوهش حاضر این است که چرا با وجود اینکه نیمی از نیروی انسانی جامعه را زنان تشکیل می دهند و دارای توان بالقوه در افزایش سطح بهره وری جامعه هستند ، حضور آنان در مشاغل مدیریتی جامعه این اندازه ناچیز است.
همچنین احراز پست های کلیدی برای زنان بسیار پیچیده است و متغیر های زیادی را دربر می گیرد . حضور زنان در عرصه مدیریت با چالش ها و مشکلاتی همراه است که نیاز به بررسی زیادی در این زمینه وجود دارد که در پژوهش های گذشته یا چنین چالش هایی مورد بررسی قرار نگرفته و یا تنها بخشی از آنها مورد بررسی و پژوهش قرار گرفته است ؛ همچنین با توجه به روند روزافزون تحصیلات زنان و افزایش حضور آنان در عرصه های مختلف جامعه ، مسائل و چالش هایی در فراروی آنان قرار دارد که نیازمند انجام کار پژوهشی در این زمینه می باشد . لذا پژوهش حاضر به دنبال یافتن موانع ارتقا زنان در عرصه مدیریت می باشد ؛ به عبارت دیگر با انجام این پژوهش به دنبال یافتن پاسخی برای این سوال هستیم که « موانع ارتقا زنان در عرصه مدیریت چیست ؟ » . است که می تواند مورد توجه و استفاده سیاستگذاران در حوزه زنان ، مسئولان امر و مدیران جامعه قرار گیرد
منبع
خير خواه، پريسا (1392)، آسیب شناسی مديريت زنان در دستگاههای اجرایی، پايان نامه كارشناسي ارشد، رشته مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامي
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید