« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »رویکردهای توانمندسازی
مفهوم توانمندسازی از دید کارکنان بر روی چشم اندازهای مدیریتی تاکید دارد. توانمندسازی امری ادراکی است و برای سنجش آن باید از کارکنان سوال شود و احساس آنها را دریافت و نتیجه سنجش نقاط ضعف و قوت را شناسایی نمود. برخی صاحبنظران علوم انسانی نیز از سه رویکرد زیر به بحث پیرامون توانمندسازی پرداخته‌اند:
الف) رویکرد ارتباطی، ساختاری:
مطالعات رویکرد ساختاری بیشتر به این موضوع توجه دارد که مدیران چه ابزارها و وسایلی را فراهم نمایند تا با آن یا از طریق ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار، کارکنان را توانمند سازند. از این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن رهبر یا مدیر، قدرت خود را بین زیردستان تقسیم می‌نماید پس این رویکرد فرایند تقسیم قدرت مدیر، تفویض اختیار و انتقال قدرت به زیرمجموعه را شامل می‌شود که همراه با مرزها و محدودیت‌‌های روشن و پاسخگویی دقیق است و کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد. نقش مافوق در این رویکرد مهم است که به اشکال زیر اعمال می‌گردد:
- ایجاد هدف مشترک بین خود و کارکنان
- تقویت احساس کارکنان در مورد توانمندی‌‌های خودتمرکز بر استراتژی‌هایی که خودگردانی و استقلال را در کارکنان تقویت می‌کند. بلاک ،دیسی ،رایان ،کارسون ،پارکر و… از جمله صاحبنظران این حوزه به شمار می‌آیند.
ب) رویکرد انگیزشی:
دیدگاه انگیزشی بر مبنای نظریه انگیزشی مک کللند؛ که نیازهای اساسی مدیران را به سه دسته نیاز به قدرت، نیاز به موفقیت و نیاز به تعلق دسته‌بندی می‌کند، شکل گرفته است. به نظر مک کللند اساسی‌ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی، نیاز به کسب قدرت است که در افراد ایجاد انگیزه می‌کند. در این دیدگاه فرض شده است که افراد نیاز به کسب قدرت دارند و این نیاز حالتی درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد است.
این رویکرد ریشه در تعاملات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به حق تعیین فعالیتهای کاری ؛ خود تصمیم گیری و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آنها را بدنبال خواهد داشت و برعکس. توانمندسازی در این رویکرد، به معنای ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق کاهش ناتوانی و درماندگی در آنها است. این رویکرد انگیزشی مبتنی بر نیازهای انسان است و معتقد است که تفویض اختیار یا تقسیم قدرت نمی‌تواند به صورت خودکار منجر به توانمندی کارکنان شود.
ج) رویکرد روانشناختی ؛ فوق انگیزشی :
دانشمندان این حوزه در پژوهش‌‌های خود بیشتر به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته‌اند. آنها توانمندسازی را به عنوان یک عامل زیربنایی در بهبود و توسعه فعالیتهای سازمان مدنظر قرار داده‌اند. به نظر این دسته از دانشمندان، توانمندسازی یک عامل درونی در فرد است و رابطه مستقیمی با شیوه نگرش، احساس یا ادراک وی از محیط کار دارد. به اعتقاد آنان ایجاد یا تقویت احساس توانمندسازی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می‌گردد.
توماس و ولتهاوس در مقاله عناصر شناختی توانمندسازی؛ در مدل تفسیری خود برای انگیزش درونی، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف می‌کنند: توانمندسازی، قدرت بخشیدن به فرد، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است. توانمندسازی، عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است. با تغییرات به وجود آمده، جستجوی جایگزین مناسب برای شکل‌‌های مدیریتی که تعهد، ریسک‌پذیری و ابداع را ترغیب نماید ضروری است و پارادایم جدید، شامل کنترل‌‌های ساده و تاکید بر تعهد درونی شده در خود شغل است. در این رویکرد، توانمندسازی فرایند توسعه فرهنگ است و این توسعه خود موارد زیر را شامل می‌شود:
- مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک، اهداف روشن، چارچوب‌‌های تصمیم‌گیری و روشن بودن نتایج تلاش ها.
- افزایش شایستگی از طریق آموختن و تجربه کردن
- کسب منابع به منظور انجام دادن موثر کارها
- فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک‌پذیری.
افراد در هنگام کار، همراه با تجربه کردن و آموختن، توانمند می‌شوند و این فرصتی است که کارفرما برای کارمند مهیا می‌سازد. توانمندسازی فرایند شدن است و این یک وظیفه یا یک نتیجه نیست. توانمندسازی مستمر است و هرگز به پایان نمی‌رسد، فرد توانمند مطلق نمی‌شود و تنها در این صورت است که توانمندسازی بخشی از فرهنگ سازمان می‌گردد . کوین و اسپریتزر ؛ با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت‌‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی.
رویکرد مکانیکی:
براساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین همراه با مرزها و محدودیت‌‌های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد. در این رویکرد، توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه‌ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می‌نماید. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می‌نماید و اجازه می‌دهد تا آنها در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده‌سازی و روشن‌سازی کار و وظایف مورد تاکید است. اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی، دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران ؛ برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند:
- سهیم شدن کارکنان در اطلاعات
- جانشینی گروهها به جای سلسله مراتب سنتی
- طراحی ساختار سازمانی مناسب
رویکرد ارگانیکی:
این رویکرد، دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می‌دهد. براساس این رویکرد، توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود و به معنی ریسک‌پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان است. به زعم کوین و اسپریتزر؛ ساختارهای سازمانی موجود مانع انجام کار درست می‌شوند. آنها فرض می‌کنند که کارکنان توانا، اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید ؛ خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری. آنها باید کارآفرین و ریسک‌پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنها باید در تضاد خلاق به طور پیوسته با یکدیگر در چالش باشند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک‌پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. افراد توانا دارای ویژگیهای مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی از آن یاد می‌شود. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشند. بنابراین، توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید اما باید کارکنان توانمند را گزینش و بکار گیرند. آنها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم‌گیری هستند. آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌‌های خود کنند و شایسته‌ی تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند.
استراتژی‌‌های توانمندسازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده‌سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی‌ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم، موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می‌نمایند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقش‌‌های آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی‌ها پرداخت. چادیها و همکاران ؛ به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می‌کند:
استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمندسازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می‌شود. راپاپورت ؛ بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می‌کنند و یا انعکاس می‌دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه‌‌های مثبت بیان می‌کنند. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی‌هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می‌پردازند، مسئولیت حل مشکلات خود را به عهده می‌گیرند و در نتیجه مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود می‌شوند.
استراتژی آموزش مهارتهای حل مسئله
مهارتهای حل مسئله می‌تواند، برای توانمندسازی کارکنان در سطح فردی، بین فردی و گروهی، به عنوان یک گام ضروری برای تغییر موقعیت نامطلوب، در نظر گرفته شود. در این استراتژی، کارکنان مشکلات خود را براساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل دادند شناسایی و حل می‌کنند. در این حالت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه‌بندی می‌کند. برای رسیدن به اهداف حل مسئله، این مراحل قابل پیگیری است: شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله، تفکر خلاق در جهت حل مسئله، تحقق اهداف و شناسایی منابع، به منظور کمک به تحقق هدف است.
استراتژی آموزش مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع
وجود حمایت‌ها و تجهیز منابع، برای کارکنان اطمینان بیشتری حاصل می‌نماید. آمیدی ، سه نوع حمایت را در این زمینه مطرح کرده است:
- حمایت فرد از خود
- حمایت مدیر از فرد
- حمایت قانون از فرد.
سازمان می‌تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانون‌گذار و یا فرد سیاسی، حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. وقتی کارکنان بدانند منابع برای پیشرفت فردی آنان در سازمان مهیاست و حمایت‌‌های لازم در این مسیر وجود دارد، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می‌گیرد .باندورا، توانمندسازی را ایجاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف دانسته و برای آن چهار عامل اصلی را بیان می‌کند:
- حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس زا هستند.
- تشویق نمودن و دادن بازخورد به آنان
- معرفی افراد موفق و اثربخش به آنان
- کسب تجربه از طریق انجام موفقیت آمیز یک فعالیت
شرایط اجرای توانمندسازی
طبق نظر هرنکوهل و همکاران؛ وودل ، اجرای موثر پروژه توانمندسازی کارکنان در حفظ نیازهای سازمان مستلزم چهار شرط خواهد بود که عبارتند از:
الف ) چشم‌انداز مشترک:
چشم انداز یا دورنمای سازمان به معنای مقصد و آرمان سازمان است. برخی اوقات، زمانی که تصمیمی با مدیر به اشتراک گذاشته شده است خیلی مشکل خواهد بود. حتی گاهی اوقات اجرای پروژه توانمندسازی کارکنان غیرممکن خواهد بود. چشم انداز مشترک با مدیر، نقش کلیدی را بازی می‌کند و تلاش توانمندسازی می‌تواند زمینه را فراهم آورد. می‌توان اهداف را شناسایی کرد، سپس فرایند را با دسترسی به اهداف طراحی کرد. عدم وجود توانمندسازی در سازمان، فرصت آموزش به کارکنان منتخب و بهبود مهارتهای رهبریشان را فراهم می‌آورد.
ب ) حمایت سازمانی:
بدون حمایت واقعی از مدیر، تامین امنیت حضور سرپرستان و مدیران بوسیله آموزش در کارگاههای آموزشی تقریباً غیرممکن خواهد بود. بنابراین، مدیر اجرایی یک تاثیر ضروری در موفقیت اجرای پروژه توانمندسازی در سازمان را دارد.
ج ) دانش و یادگیری:
بعد از اجرای پروژه توانمندسازی از اعضای گروه انتظار می‌رود که مهارتهایشان را در مدیریت پروژه و مهارتهای توسعه گروه بهبود دهند که یک دارایی مناسب برای پروژه‌‌های دیگر خواهد بود و همچنین مهارتهای مشابه، طوفان مغزی، مدیریت زمان، بهبود مباحث (مذاکره)، تصمیم‌گیری مبتنی بر اجماع و تکنیک‌‌های حل مسئله برای مدیران و سرپرستان و آموزش توسعه رهبری و آموزش خدمات مشتری برای کارکنان می‌تواند حفظ شود.
د ) به رسمیت شناختن سازمانی:
برای اجرای موفق پروژه توانمندسازی اعضای گروه به دریافت یک تشویق گسترده و به رسمیت شناختن مهارتهایشان نیاز دارند. بنابراین، اعتبار خوب یک گروه توانمندسازی و اعضای آن می‌تواند مستقیماً روی پذیرش مدیر، مدیران بخش، سرپرستان و کارمندان صف جلو اثر گذارد .
مراحل توانمندسازی:
برنامه‌‌های توانمندسازی، یک طرح یا برنامه نیست و مستلزم تعهد مدیران در تمام سطوح سازمان است. در غیر اینصورت، تلاش‌ها نه تنها ممکن است به بهبود بهره‌وری منجر نشود، بلکه حتی نتیجه معکوس نیز در برداشته باشد. برای گرفتار نشدن در این دام، توانمندسازی باید از راس هرم سازمان آغاز شود. به این معنا که ابتدا افراد راس هرم باید رفتارشان را تغییر دهند. بنابراین فرایند ایجاد محیط کاری توانمند، به ارتباط بین فعالیتهای سازمانی، محیط سازمانی و سبک مدیریت بستگی دارد هر یک از این سه مولفه دارای تعاریفی به شرح ذیل است:
فعالیتهای سازمانی:
فعالیتهای سازمانی برای توانمندسازی کارکنان در سازمان شامل تیم‌سازی، غنی‌سازی شغلی و مدیریت بر مبنای هدف می‌باشد.
محیط سازمانی:
محیط کاری افراد در توانمندی آنها بسیار موثر است، زیرا کارکنان وظایف خود را در خلاء انجام نمی‌دهند. آنها به توانمندی دست نخواهند یافت، مگر آنکه نیازهای اساسی شان در محیط کار فراهم ،ارضاء شود. این محیط باید فرصت لازم را برای ورزیدگی ؛ ممارست کارکنان با میزانی از اختیارات، قدرت و انگیزش درونی به وجود آورد. به عبارت دیگر، محیط توانمند فرصت و محیط غیرتوانمند محدودیت‌هایی را برای افراد به همراه می‌آورد. این امر به میزان نفوذی که هر یک از کارکنان بر کار خود و نتایج حاصل از آن دارند، بستگی دارد. به عبارت دیگر، اگر کارکنان توانمند باشند ولی در کار خود از نفوذ لازم برخوردار نباشند، فرصت فراهم شده برای توانمندی آنها فاقد اثر و نتیجه خواهد بود.
سبک مدیریت:
سبک مدیریت کارآمد، مکمل ایجاد محیط مناسب برای پرورش کارکنان توانمند است. برخی مدیران سنتی با سبک مدیریت آمرانه و تحکمی، به دلیل نگرش سنتی شان به قدرت، هرگز قادر به توانمند ساختن کارکنان خود نخواهند بود. بر خلاف آنها، مدیران توانمند با سبک‌‌های مدیریت روابط انسانی به عنوان هادی، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می‌کنند. به عبارت دیگر، اولین گام در توانمندسازی، تغییر نگرش مدیران به اعضای سازمان می‌باشد. نوع نگرش Y در نظریه مک گریگور به مثابه یک مبنای نظری مناسب برای توانمندسازی، به ارجحیت دادن سبک مدیریت اجتماعی و دموکراتیک، به جای سبک دیکتاتوری و اقتداری منجر می‌شود. مدل رهبری خدمتگزار نیز مفروضاتی مشابه با نظریه مک گریگور دارد.
روشهای توانمندسازی
برای توانمندسازی منابع انسانی روشهای مختلفی از سوی مدیران انتخاب، اجرا و پیگیری می‌شود که مهمترین این روش‌ها را می‌توان در این موارد خلاصه نمود:
مشارکت:
در این روش، تصمیم‌گیری به کارکنان تفویض می‌گردد. مشارکت فعالانه کارکنان و درگیر کردن آنان در تصمیم گیریها و پروژه‌‌های سازمان، به عنوان یکی از مکانیزم‌ها و روشهای موثر توانمندسازی است که می‌تواند منجر به انگیزش و رضایت شغلی، و نهایتاً توانمندتر شدن آنها گردد.
درگیر ساختن افراد:
ارائه تجربیات، ایده‌ها و پیشنهادات توسط کارکنان را شامل می‌شود.
ایجاد تعهد:
ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود رضایت شغلی را در بردارد.
مسطح‌سازی ساختاری:
در این روش، عرضی کردن ساختار و کاهش تعداد لایه‌ها و سطوح مدیریت در ساختار سازمانی انجام می‌شود.
آموزش:
بی شک آموزش موثر و نافذ یکی از ابزارهای مهم در توانمندسازی کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است. برنامه‌‌های آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و مدیریت و همچنین مشارکت در برنامه‌‌های سازمانی برای بالا بردن انگیزه‌‌های کاری است.
از طریق گردهمایی‌‌های دوره‌ای، کارگاههای آموزشی و سخترانی‌‌های مدیر، قابل دستیابی است. علاوه بر آموزش و یادگیری، مکانیزم‌هایی چون مدیریت عملکرد، مربیگری، چرخش شغلی و جانشین پروری می‌تواند نقش نظام آموزش را در توانمندسازی کارکنان ایفا کند.
توانمندسازی و تغییر سازمانی
توانمندسازی همانند یک پدیده شخصی است که مسئولیت را برای وظایف خودش اختصاصی می‌سازد.از آنجا که انسانها به عنوان ارزشمندترین سرمایه سازمان هستند و کسانی که مسئولیت رویکردها و کارکردهای سازمان را بر عهده دارند، در هدایت تحولات سازمان، نقش آفرینان اصلی هستند، بنابراین بایسته است با توانمندسازی منابع انسانی از راه مدیریت دموکراتیک، ضمن آماده کردن کارکنان برای رویارویی با تغییرات، در سازمان نیز محیطی را بوجود آورد که در آن، هم انسانیت انسانها و هم استعداد آنها شکوفا شود و نیز دستیابی به بالندگی سازمانی و توسعه هدفها و در نهایت، ارتقای سازمان تا سطح فرابالندگی امکان‌پذیر شود.
نیکسون توانمندسازی را ناشی از تغییرات بیرونی و درونی برای سازمانها می‌بیند. تغییرات بیرونی منجر به کسب نتایج سطوح برتر رقابت و انتظار بالاتر از مشتریان می‌شود. چالش‌‌های داخلی با نگهداری کارکنان، انگیزش و توسعه ارتباط دارد.مطابق با نظریه بیچ؛ توانمندسازی نمی‌تواند از بالا به افراد تحمیل شود. سازمان به آهسته القا کردن فرهنگ توانمندسازی تمایل دارد و باید یک راه برای سیستم‌ها و فرایندهای سازماندهی پیدا کند که کارکنان را محدود نکند.کالینز؛ به مباحث تاریخی درباره دموکراسی برای بدست آوردن بینشی اشاره دارد که چطور در توانمندسازی، تغییر ریشه‌ای در فرهنگ سازمانی می‌تواند ایجاد شود؟
او به دلایلی اشاره می‌کند که چرا افراد با شرکت در سیستم دموکراسی شکست می‌خورند و ویژگی فقدان آموزش و دانش را برای گروههایی برمی شمرد که با مشارکت یا شکست قادر به درک ارتباط بین مشارکت و تصمیمات سیاسی می‌شوند.تغییر سازمان، تلاشی است برنامه ریزی شده، در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثربخشی و سلامتی سازمان را از راه برنامه‌‌های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان، با استفاده از علوم رفتاری افزایش می‌دهد.اهداف تحول سازمان عبارتند از:
- افزایش سازگاری بین ساختار، فرایندها، استراتژی، افراد و فرهنگ سازمان;
- ایجاد و توسعه راه حلهای نو و خلاقانه در سازمان;
- توسعه توانایی نوسازی سازمان
کوک؛ مراحل اصلی فرایند توانمندسازی را در یک نمودارکه طرحها، ارزشها، نقش مدیریت بعنوان یک عامل تسهیل کننده، کار گروهی، آموزش و توسعه و فرایند بهبود و اصلاح را شامل می‌شود که همگی در انتهای هر مرحله بازدید و کنترل می‌شوند،بیان نموده است.
توانمندسازی و ارتباط آن با فرایند تصمیم گیری
توانمندسازی، مشارکت یا مدیریت مشارکتی یک مفهوم مدرن در ادبیات اجرایی تجارت است وتوانمندسازی هرچند همانند یک راه حل رضایت کارکنان و باروری بهبود و توسعه دیده می‌شود اما از نظر مخالفان، تنها همانند یک اقدام نسبت به کوچک‌سازی سازمان و افزایش حجم کار است، لیکن طرفداران توانمندسازی، آنرا مانند یک زیربنای ضروری بهبود مداوم در نظر می‌گیرند. موضوع توانمندسازی کارکنان غالباً توسط مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد. این مطلب به کارکنان فعال و خودکفا در کمک به سازمان در دستیابی به اهدافش اشاره دارد هرچند ریشه‌‌های آن در مسائل مربوط قبلی تحت عنوان درگیری کارکنان یا مشارکت کارکنان مطرح شده است.
هدف تنها این نیست که مطمئن شویم تصمیمات موثر توسط کارکنان شایسته اتخاذ شود بلکه تهیه یک مکانیسم برای کسانی است که تصمیمات به آنها سپرده شده است و تقسیم اختیار و قدرت و اتخاذ تصمیمات مهم توسط آنها با مسئولیت همراه است. مسئول تصمیم‌گیری نیاز دارد که کارکنان به دانش سطح مدیریتی و اطلاعات در مورد سرمایه‌گذاری و تشکیلات اقتصادی دسترسی داشته باشند، بعلاوه به فرصت‌هایی برای یادگیری مهارتهای جدیدی که آنها را قادر خواهد کرد اطلاعات را درک کرده و بکار برند نیاز دارند. چنین اطلاعاتی ممکن است شامل اطلاعات فنی، اقتصادی یا جنبه‌‌های فردی و سازمانی شرکت باشد. یک محل کار دموکراتیک به آماده‌سازی برای آموزش و تعلیم مداوم کارکنان نه فقط در رابطه با وظایف کاری ضروریشان بلکه برای نقش گسترده شان در مشارکت در تشکیلات اقتصادی پیچیده مدیریت نیاز خواهد داشت.
بدون مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری، پایه و اساس تعلیمات بدرستی حفظ نخواهد شد و به این علت اعضای سازمان نمی‌توانند پاسخگوی کیفیت وظایفشان باشند. منابع انسانی حوزه تجارت باید بهتر از قبل به طرف رضایت مشتری هدایت شود. بطور کلی، توانمندسازی یک سبک مدیریتی است که مدیران تلاش را با استراحت اعضای سازمان تقسیم می‌کنند. مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری کار ساده‌ای نیست. فرایند تصمیم از چند مرحله شبیه یک زنجیر تشکیل شده است که هر حلقه آن می‌تواند به همان اندازه با ارزش و ضروری در نظر گرفته شود. این مراحل عبارتند از:
- شناسایی مسئله
- ادغام مسئله
- ادراک یا طراحی مرحله جایگزین
- انتخاب یک جایگزین بعنوان تصمیم
- اجرا و اصلاح تصمیم
همه این مراحل نیاز دارند که بدرستی شفاف شوند و در هر سطح از سلسله مراتب مدیران باید بطور مداوم همکاری و نفوذ داشته باشند. در هر سازمان تصمیمات، تنوع و گوناگونی دارند. بنابراین بهتر است که تصمیمات در سه دسته طبقه‌بندی شود:
نوع اول که اغلب به نام تصمیمات استراتژیک خوانده می‌شود، تصمیمات مربوط به امور درازمدت، پیچیده و غیر ساختمند است که توسط مدیران عالی رتبه اتخاذ می‌شود. اطلاعات مربوط به چنین تصمیماتی، عموماً تعریف نشده، غیر مبتنی بر موارد از پیش تجربه شده، با منشا بیرون از سازمان، جمع آوری شده از طرق غیر رسمی و کوتاه شده است.نوع دوم از تصمیمات، اغلب به نام تصمیمات کنترلی مدیریت خوانده شده که توسط مدیران میانی اتخاذ می‌گردد. عموماً اطلاعات دریافتی برای این نوع تصمیمات، با معیارهایی از قبیل استانداردهای سازمان و یا بودجه سنجیده می‌شود. اطلاعات مربوط به این نوع تصمیمات، غالباً متوجه داخل سازمان، کوتاه مدت، تاریخی و ساده‌تر است.نوع سوم، تصمیمات عملیاتی است. این قبیل تصمیمات به راحتی فرموله شده و سیستمهای کامپیوتری نیز می‌توانند کار را راحت‌تر نمایند.
تاثیر توانمندسازی در عملکرد گروه مجازی; نقش تعامل چهره به چهره
عصر جدید با سازمانهای پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. در این سازمانها، مرزهای سنتی موجود از بین خواهد رفت، فرهنگهای مختلف در هم خواهند آمیخت و در زیر پای فرهنگهای غنی‌تر ناپدید خواهند شد. بسیاری از مشاغل دوباره طراحی خواهند شد و ورود فناوری اطلاعات تغییراتی در ساختار سازمانها به وجود خواهد آورد. برای کاستن زمان پاسخگویی و بهبود انعطاف‌پذیری، باید شکل کاملاٌ جدیدی از سازمانها بوجود آیند. پیشرفت در ارتباط و تکنولوژی اطلاعات، فرصتهای جدیدی را برای سازمانها ایجاد کرده است تا گروههای مجازی را بسازند و مدیریت کنند. سازمانهای مجازی که امروزه با سرعت بالایی در حال شکل‌گیری هستند می‌توانند پاسخی به این نیازهای جدید باشند. گروههای مجازی بعنوان گروههایی از کارکنان با مهارتهای منحصر به فرد تعریف شده است که اعضا باید با استفاده از تکنولوژی بین گروه و محیط و با انجام وظایف مهم سازمانی همکاری کنند .
مادامی که گروههای مجازی نقش مهمی در صنعت جهانی ایفا می‌کنند، بیشترین اطلاعات درباره آنها از دانسته‌‌های شاغلین نشات می‌گیرد. با درک اینکه چه عواملی برای موفقیت گروههای مجازی مورد نیاز است، در حال حاضر مطالعات بررسی گروههای در حال انجام کار مجازی و وظایف پیچیده آنها در سازمانهای تجاری مورد نیاز است. تحقیقات نشان داده است که انواع گروههای مختلف ؛ پروژه، مدیریت، موازی وکار عملکردهای متفاوتی دارند. برای مثال هنگامی که در گروههای کاری دائمی، خودگردانی با عملکرد مرتبط است، این ویژگی در مورد گروههای پروژه‌ای وجود ندارد .
تا به امروز، اگرچه توجه کمی به توانمندسازی گروههای مجازی شده است بنابراین هدف ما توانمندسازی گروههایی بوده که با عملکرد گروههای مجازی مرتبط است. توانمندسازی این گروهها ممکن است مهمتر از عملکرد گروههای مجازی باشد که این به دلیل ماهیت خاص وظایف گروههای مجازی است. در مقابل، گروههایی که توانمندسازی ندارند و بندرت جلسات چهره به چهره دارند ممکن است غیرفعال باشند و احتمالاٌ روی رهبرانشان برای جهت یابی و رسیدگی مستمر به اهداف توسعه تکیه کنند. گروههایی که به ندرت جلسات چهره به چهره دارند به یک عقل جمعی از توانمندسازی به منظور یادگیری و ساختن فرایند معنی‌دار توسعه نیاز دارند لیکن برای گروههایی که جلسات مکرر چهره به چهره دارند سطوح توانمندسازی گروه رابطه‌ای با فرایند توسعه ندارد. بطور کلی عملکرد گروههای مجازی به نتایج زیر منجر خواهد شد :
الف- فرایند بهبود: اغلب گروههای مجازی بر پایه علم و دانش بنا شده‌اند که مسائل مشتریان را حل می‌کنند یا محصول جدید را توسعه می‌دهند. یکی از نتایج مهم عملکرد، فرایند بهبود و اصلاح است. فرایند بهبود با یادگیری گروه شباهت دارد: که بعنوان فعالیتهای انجام شده توسط اعضای گروه تعریف می‌شود که از طریق آن یک گروه با بدست آوردن و پردازش اطلاعات، آن را منطبق با فرایند بهبود می‌کند. مثالهایی از رفتارهای فرایند بهبود عبارتند از: به دنبال بازخورد بودن، بحث در مورد اشتباهات و تجربه.
در بسیاری از گروههای مجازی، وظایف بر پایه دانش به رفتارهایی مانند برنامه ریزی و اجرا، یکپارچه‌سازی با گروههای داخل و خارج مرزهای سازمان، مدیریت عملکرد گروه و بهبود فرایندهای گروه نیاز دارد .بعنوان نتیجه، این اعتقاد وجود دارد که همه ابعاد توانمندسازی گروه باید در فرایند بهبود و توسعه گروه همکاری و مشارکت داشته باشند. برای مثال استقلال گروههای عالی به ریسک‌پذیری و تجربه بیشتر منجر خواهد شد .اعضای گروه نخواهند توانست قبل از درگیر شدن در فعالیتهای بسیار سخت ریسک‌پذیری در فرایند بهبود و یادگیری، برای راهنمایی و اجازه مدیریتی صبر کنند مانند تشخیص فعالیتهای محیطی و جلسات فعالانه با تغییر نیازهای مشتری.
ب -رضایت مشتری: نتیجه مهم دیگر گروههای مجازی، رضایت مشتری است .در گروههای مجازی که بطور فزاینده در مرزهای سازمانها فعالیت دارند، رضایت کلیدی مشتریان داخلی یا خارجی، از موفقیت این گروهها مهمتر است. همه ابعاد توانمندسازی باید گروههای مجازی را برای بهتر جلب کردن رضایت مشتریان فعال سازند. برای مثال گروههایی که استقلال را تجربه می‌کنند، مسئولیت مستقیم رویارویی با شکایات مشتری و خودتشخیصی مشکلات کیفیت و مسائل مرتبط را بدون انتظار تائید مدیریتی بر عهده می‌گیرند.در واقع تحقیقات مقدماتی نشان می‌دهد که اگر گروههای مجازی به سرعت پاسخگوی نیازهای مشتریان یا تغییرات محیطی باشند، ادراک جمعی از استقلال گروه ضروری است .اغلب اعضای گروههای مجازی قوی معتقدند که می‌توانند با شکایات مشتری و مسائل مرتبط با آن برخورد کنند. گروههای مجازی که وظایف معنی‌دار خود را تشخیص می‌دهند به مراقبت از مشتریان اهمیت می‌دهند زیرا چنین مسئولیتی، ذاتاً ضروری است.
نقش توسعه ظرفیت، توانمندسازی و پیشرفت کارکنان در حفظ و نگهداری کارکنان
اغلب استراتژی‌‌های مدیریت منابع انسانی روی رضایتمندی و حفظ کارکنان متمرکز هستند، چرا که منابع انسانی تنها منبع فعال در سازمان است که ضلع رقابتی را در کسب و کار بوجود می‌آورد. سازمانها باید فرصتی را برای کارکنان فراهم کنند تا استعدادها و دانش خود را برای رسیدن به اهداف سازمانی آماده سازند .سازمانهایی که جنبه انسانی را در کسب و کارشان نقض کرده و نادیده گرفته‌اند، تلفات سنگینی را متحمل می‌شوند. مثال خوب در این مورد، شرکت Enron بزرگترین شرکت تهیه کننده انرژی ایالات متحده آمریکا است که اصول اخلاقی تجارت را رعایت نمی‌کرد و از مردم در شیوه‌‌های سوء کسب و کار استفاده می‌کرد.عامل موثر دیگر در حفظ و نگهداشت نیروی انسانی، نقش رهبری و تفویض اختیار به کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری است که وظیفه مهم رهبری به شمار می‌رود، چرا که کارکنان با استفاده مناسب از این اختیار به توسعه ظرفیت برای تصمیم گیریهای آگاهانه نیاز خواهند داشت.
عوامل موثر که منجر به حفظ کارکنان می‌شود عبارتند از:
الف )توسعه ظرفیت:
به آماده‌سازی توانایی‌ها، استعداد و دانش کارکنان با کمک آموزش و توسعه برنامه‌ها جهت رفاه سازمان اطلاق می‌شود. انسان دارای کیفیت و نیازهای متمایز است. زمانی که سرمایه‌‌های انسانی در سازمان جذب می‌شوند، در همان روز آموزش کسب و کار شروع می‌شود. بعضی از کارکنان دانش، مهارت و تجربه مربوط به شغلشان را به کار می‌برند و برخی کارکنان بر دانش و آموزش سازمان تکیه می‌کنند. سازمانها باید در برنامه‌ها و نظامنامه خود، آموزش شغلی را قرار دهند. مدیرانی که درباره کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند با تغییر و انطباق رفتار، مهارتها و دانش آنها، در تجارت تجربه مثبتی خواهند داشت و کارکنان را حفظ خواهند کرد.
مدیرانی که کارکنان را برای آموزش شغلی و یادگیری مسائل جدید آماده می‌سازند، نیروی کار قابل اعتمادی خواهند داشت .کارکنان باید سابقه آموزش خود توسعه را داشته باشند تا استعدادها، علم، مهارت و گرایش خود را بهبود بخشند . مدیران باید با توجه به ویژگیهای هر یک از کارکنان، توانایی خاص و ایده‌‌های آنها را تصدیق کند تا خلاقیت و بهره‌وری بوجود آید. کارکنان باید احساس کنند که مدیر مشتاق به پیشرفت آنهاست و روی آنها تکیه دارد، سپس آنها بطور خودکار تلاش مضاعفشان را بکار می‌گیرند تا به اهداف سازمانی برسند و طول عمر رابطه آنها با سازمان بیشتر می‌شود .
ب )توانمندسازی کارکنان:
به تعامل و مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری مرتبط با نقش سازمانی و شغلی و امکان استفاده از ایده‌‌های نوآورانه و خلاقانه آنها اطلاق می‌شود تا کارشان را خوب انجام دهند و سود و بهره‌وری در تجارت به ارمغان آورند. تشویق توانمندسازی کارکنان و خودابتکاری باعث انطباق عملکرد کارکنان با اهداف سازمان خواهد شد تا کیفیت حفظ شود. کارکنان اهمیت و انگیزه برای رسیدن به اهداف سازمانی را احساس می‌کنند .
اقداماتی مانند استفاده از اختیار و قدرت مدیران در جهت تمسخر و تحقیر کارکنان رده پایین باید لغو شود تا تعداد کارکنان خودبهره ور افزایش یابد که برای بهبود سازمان مورد نیاز است.کارکنان باید در شغلشان، استقلال کامل داشته باشند و درصد مشارکت آنها در تصمیم گیریها، بالا باشد. استخدام مناسب و برنامه‌‌های آموزشی، ترویج آموزشهای فنی و همچنین تشویق‌‌های مدیریتی، توانمندسازی را شکل می‌دهد.
ج )ترقی و پیشرفت:
به پیشرفت کارکنان در حال حرکت از سطح پایین به سطح بالای شغلی در داخل یک سازمان اطلاق می‌شود که توسعه حرفه‌ای متفاوت و مراحل جبران خسارت را تجربه می‌کنند.کارفرمایانی که از توسعه حرفه‌ای و برنامه ریزی حرفه‌ای برای کارکنان تحصیل کرده و ماهر استفاده می‌کنند به دنبال پیشرفت هستند .مشکل عمده در پیشرفت کارکنان و مدیریت، گرایش کارکنان نسبت به کارکنان مسن‌تر است. مدیریت از بالا به پایین باید نسبت به کارکنان ارشد، احترام نشان دهد زیرا آنها کسانی هستند که می‌توانند منبع تغییرات مثبت در این امر مهم باشند.
تحقیقات نشان داده که پیشرفت نه تنها یک منبع رضایت در میان کارکنان است بلکه موجب حفظ و نگهداری کارکنان نیز می‌شود. استقلال در تصمیم‌گیری، انعطاف‌پذیری در برنامه کاری و تاثیر ماهیت کار نیز در عملکرد کارکنان تاثیر‌گذار هستند. سازمان باید به کارکنان در هماهنگی اهداف شخصی و سازمانی شان به منظور داشتن سازمانی مناسب کمک کند. سرپرستان نیز باید کارکنان را بر اساس آموزش و پرورش، تخصص و دانش برای پیشرفت آماده سازند. چنین اقداماتی، کارکنان را از افراط در سیاست اعمال فشار بر مدیران به منظور افزایش پاداش‌ها جلوگیری خواهد کرد.
همچنین بی لاوسون روشهای کلیدی برای پیشرفت توانمندسازی کارکنان بیان نموده است:
- کارکنان خود را در فرایند تصمیم‌گیری شرکت دهید؛ بزرگترین تصمیم‌ها اغلب توسط کوچک‌ترین افراد سازمان گرفته می‌شود. با شرکت دادن کارکنان در تصمیماتی که مرتبط با زمینه فکری آنها می‌باشد میزان موفقیت سازمان افزایش می‌یابد. شرکت در تصمیم گیریها بر روند فکری و روحی کارکنان تاثیر می‌گذارد.
- مشارکت دادن کارکنان در فرایند برنامه ریزی؛ طی این روند کارکنان خود را عضوی می‌دانند که در رشد سازمان موثرند و باعث افزایش روحیه کارکنان و ایجاد انگیزش بیشتر کارکنان برای فعالیت در سازمان می‌گردد.
- از کارکنان خود تمجید و قدردانی کنید؛ وقتی کارکنان بدانند که کاری خوب و موفق انجام دهند و در طی این کار از آنها قدردانی می‌شود این روند استمرار پیدا می‌کند و به ایجاد انگیزه‌‌های جدید و توسعه توانمندسازی کمک می‌کند.
- حمایت‌‌های مستمر از کارکنان؛ هنگامی که کارکنان با انگیزه‌‌های جدید و نیاز به کمک به سوی کارفرما می‌آید آنان را با اصطلاحات ؛ شما هنوز خبره نیستید یا مشکلات شما شخصی است از کار نرانید.
کارکنان هنگامی که احساس مهم بودن می‌کنند و بتوانند آزادانه آرای خود را بیان نمایند، در توسعه و بقای سازمان نقش مهمی خواهد داشت و باعث افزایش توانایی خود خواهند گردید.
حفظ کارکنان
به توانایی سازمان برای حفظ و نگهداری تعهد و اعتماد کارکنان در مدت زمان طولانی برای کسب سود متقابل اطلاق می‌شود. حفظ کارکنان اغلب عامل حیاتی و برجسته در رشد سازمان است. مدیریت باید به منظور افزایش تعهد سازمانی به کارکنان وظایف قابل توجه واگذار کند .مدیران باید به توجه به هزینه مربوط به کارکنان، بودجه مناسب را به منظور برآورده ساختن خواسته‌ها و نیازهای حرفه‌ای آنها فراهم سازند. سازمان باید شرح شغل مناسب کارکنان را جهت جلوگیری از ابهام و اغتشاش تهیه نماید. چنین دستورالعمل‌هایی موجب جلب رضایت کارکنان و در نتیجه ایجاد تعهد و وفاداری به سازمان می‌شود .مشاوره، روش آموزش متداول در میان کارکنان است.
بنابراین مدیران باید به این روش آموزشی توجه داشته باشند تا کارکنان خوب را حفظ کنند . فرصتهای توسعه حرفه‌ای و آموزش باید وجود داشته باشد تا ارزش و توانایی‌‌های کارکنان را افزایش دهد تا آنها را برای نتایج پربار جذب و حفظ کند . اعتماد، عامل مهمی در شکل‌گیری روابط بین کارمند و کارفرما است. اگر کارفرمایان به ایده‌‌های کارکنان و افزایش تعهد و وفاداریشان اهمیت دهند، اعتماد دست یافتنی می‌شود. اگر کارکنان نسبت به سازمان احساس تعلق کنند با اثربخشی بیشتر کار خواهند کرد، غیبت کمتر شده و بهترین کارکنان حفظ خواهند شد.
تاثیر توانمندسازی بر اجرای مدیریت کیفیت جامع (TQM) در سازمان
مدیریت کیفیت جامع یکی از کاملترین و کارآترین فلسفه‌‌های مدیریتی است که به نحو شایسته‌ای مباحث کیفیت و رضایت مشتری را در بردارد. در دنیای امروز که از یکسو رقابت‌‌های ملی، منطقه‌ای و بین‌المللی بسیار شدید و تنگاتنگ و از سوی دیگر تغییرات و تحولات در تکنولوژی، نیاز بازار و… بسیار سریع و پرشتاب بوده، مسلماً تجزیه و تحلیل شناخت صحیح و بکارگیری مناسب مباحثی از قبیل مدیریت کیفیت جامع می‌تواند بسیار راهگشا و موثر باشد. از نکات برجسته و ممتاز بحث مدیریت کیفیت جامع این است که بسیاری از فنون و روشهای مرتبط با مسائل مدیریتی و کیفیتی را بطور جامع و با تلفیقی مناسب و بصورت یکپارچه در خود جای داده است. بطور کلی شرکتهایی که در جهت اجرای فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر قدم برمی دارند، بایستی از تلاشهای بهبود مستمر کیفیت که در تمام اجزای سازمان جریان دارد، مطمئن شوند .
منابع انسانی بعنوان رکن مدیریت کیفیت جامع
مدیریت بایستی بتواند پاسخگوی تغییر سبک مدیریت در سازمانش باشد. این موضوع، هر موردی را از تغییر منابع لازم جهت انجام عملیات تا ایجاد یک سیستم پیگیری در تمام سطوح، شامل می‌شود. زمانی مدیریت کیفیت فراگیر در یک سازمان متبلور می‌گردد و منجر به رضایت مشتریان داخلی و خارجی می‌گردد که کیفیت در سه حوزه سیستمی، فرایندی و فردی ،کارکنان متحول گردد. از آنجائیکه کارکنان به عنوان سرمایه‌‌های اصلی سازمان در نظر گرفته می‌شوند ضروریست با سرمایه‌گذاری، توانمندسازی و بهسازی آنان زمینه تولید محصولات با کیفیت و ارائه خدمات مطلوب را فراهم نمود.
عناصر اصلی (TQM) مرتبط با منابع انسانی
از آنجائیکه منابع انسانی شامل افراد، کلیه شبکه‌ها و ساختارهای مرتبط به منظور ارائه یک کار دسته جمعی با کیفیت می‌باشد لذا یک سازمان موفق می‌کوشد تا منابع انسانی خود را در جهت تولید محصولات و ارائه خدمات با کیفیت بالا ترغیب نماید.در این راستا شواهد بسیار زیادی وجود دارد که موفقیت سازمان و کیفیت به صورت دست در دست و موازی حرکت می‌کنند و (TQM) یک استراتژی جهت تحقق بخشیدن به این امر می‌باشد.
عناصر اصلی (TQM) که ارتباط مستقیم با منابع انسانی دارد عبارتند از:
- افزایش کارایی و سیستمهای کاری از طریق توانمندسازی منابع انسانی
- بهبود مستمر سیستم از طریق بهینه‌سازی منابع انسانی
- رضایتمندی و خشنودی کارکنان؛ مشتریان داخلی
- افزایش اثربخشی فعالیتهای منابع انسانی
- برنامه ریزی و ارزیابی منابع انسانی
- آموزش و توسعه منابع انسانی
توانمندسازی و مدیریت کیفیت
نتایج مدرن کیفیت جامع بر تلاشهای بهبود مستمر متمرکز بوده و توانمندسازی کارکنان که یک شکل پیشرفته‌ای از مشارکت کارکنان و درگیر نمودن افراد در کار می‌باشد از مهمترین اصول موجود در (TQM) تلقی می‌گردد. اصولاٌ منظور از توانمندسازی آن است که کارکنان دارای دانش، مهارت، اختیارات و علاقمندی برای تصمیم‌گیری و انجام وظیفه در یک سازمان توانمند، دارای شرایط لازم برای پاسخ گفتن به نیازها، ایجاد رضایت در مشتری، انجام فعالیتهای با قابلیت اطمینان بالا، تولید محصولات و خدمات باکیفیت و بهبود مستمر باشند. در سازمانهای مذکور، کارکنان از شرایط کامل و بالقوه برخوردار می‌باشند، به گونه‌ای که آنان اهداف خود را با اهداف بالاتر سازمان همسان کرده، دارای اختیارات و فرصت حداکثر مشارکت بوده و قادر به هرگونه عمل می‌باشند. همچنین، نسبت به اهداف سازمان متعهد گشته و دارای ابزاری برای نائل آمدن به اهداف هستند. توانمندسازی کارکنان یک راه حل کلیدی در اجرای مدیریت کیفیت جامع است که مدیران برای افزایش موفقیت به آن اهمیت می‌دهند .
علت تاکید TQM بر فرهنگ سازمانی این است که همه کارکنان را در فرایند توسعه و کمک به اجرای آن مشارکت دهد. توانمندسازی کارکنان با اهمیت فرهنگ کیفیت سازمانها ارتباط دارد,آشکار شدن اهمیت جریان توانمندسازی به اندازه فرایند مدیریت در سازمانها، مفهوم توانمندسازی را برای کارکنان ایجاب کرده است .این دو معتقدند که مفهوم توانمندسازی کارکنان سهم قابل ملاحظه‌ای در درک مدیران از TQM دارد. بعلاوه یافته‌‌های آنها نشان داد که فرهنگ توانمندسازی به اندازه جریانهای TQM در افزایش نتایج سیستمهای TQM نقش دارد.همچنین اهمیت توانمندسازی کارکنان می‌تواند از نقش فرعی TQM روی سود شرکتها مطرح شود. بعبارت دیگر TQM جانبی، جریانی است که با مفاهیم، فرایندها و جریانهای مدیریت مانند توانمندسازی کارکنان و رهبری متصل می‌شود .توانمندی کارکنان مانند یک جریان TQM است که تاثیر مثبت و مهمی روی عملکرد سازمان، رضایت مشتری و رضایت شغلی خواهد داشت.
ویژگیهای کارکنان توانمند
برای اثربخش شدن فعالیتهای توانمندسازی، کارکنان باید زمینه و پتانسیل لازم و کافی را برای درک و پذیرش موضوعات مورد نظر داشته باشند. مهمترین زمینه‌‌های فردی برای فرایند توانمندسازی عبارتند از:
الف) مهارت، شایستگی و لیاقت:
مهارت و تجربه در رشته و حرفه‌ای که فرد انتخاب نموده، مبنای اصولی برای توانمندسازی است. این بدان مفهوم است که کارکنان جدید که فاقد تجربه هستند، تا زمانی که ظرفیت مسئولیت‌پذیری پیدا نکرده‌اند، نمی‌توان فرایند توانمندسازی را در مورد آنها به اجرا درآورد.
ب) بهبود رفتارهای کمکی:
افرادی که دارای رفتارهای تشریکی و کمک کنندگی هستند، دستاوردهای اعضای تیم را افزایش می‌دهند. باید به خاطر داشت که ایجاد حس رقابت‌پذیری و شخصیت دادن به افراد از جمله مواردی است که همکاری تیمی افراد را افزایش می‌دهد.
ج) مهارتهای ارتباطی:
این مهارتها شامل مهارتهای گفتاری و شنیداری است. به طور مسلم، توانمندسازی در تیم کاری اجرا نمی‌شود مگر این که اعضاء همان گونه که به دقت به صحبت دیگران گوش می‌کنند، توان بیان دیدگاه خود را داشته باشند .در ادامه به برخی ویژگیهای کارکنان توانمند اشاره می‌شود:
خودکارآمدی و شایستگی شخصی
وقتی افراد توانمند می‌شوند از احساس خود اثربخشی برخوردار می‌گردند که قادرند کارها را با کفایت لازم انجام دهند و معتقدند که می‌توانند راهی برای رویارویی با چالش‌‌های جدید بیاموزند و رشد کنند خوداثربخشی مهمترین عنصر توانمندی است زیرا احساس خود اثربخشی است که نشان می‌دهد افراد برای انجام کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر.باندورا ؛ سه شرط زیر را برای احساس خود اثربخشی افراد پیشنهاد می‌کند:
- باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند.
- باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.
- باور به اینکه مانعی خارجی آنها را از انجام کار موردنظر باز نخواهد داشت.
خودسامانی ؛ خوداختیاری
خوداختیاری به احساس قابلیت برخورداری از حق انتخاب اشاره دارد. هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن بکشند، داوطلبانه کنترل اقداماتی را آغاز می‌کنند، احساس خود اختیاری می‌کنند. در این وضعیت فعالیتهای افراد نتیجه آزادی و اقتدار شخصی شان است. این افراد قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیم‌‌های مستقل اتخاذ نمایند و افکار جدید را بیازمایند و به جای اینکه احساس کنند فعالیت‌هایشان از پیش تعیین شده و تحت کنترل دیگران یا اجتناب ناپذیر و همیشگی است، اختیار و اراده فردی خویش را حاکم می‌دانند. خوداختیاری همچنین به برخورداری از حق انتخاب درباره روشهای تلاش و انجام وظیفه، سرعت کار و چارچوب زمانی کار تاکید دارد. همچنین افرادی که با احساس معنی‌دار بودن شغل، توانمند شده‌اند نوآورتر، تاثیرگذارتر و شخصاً کاراتر از دیگران ظاهر می‌شوند.
پذیرش نتایج شخصی
افراد توانمند از احساس کنترل شخصی بر نتایج کار برخوردارند. آنان بر این باورند که می‌توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیط یا نتایج کار، موجب ایجاد تغییر شوند. پذیرفتن شخصی نتیجه، عبارت است از باورهای فرد در مقطعی از زمان، درباره توانایی وی برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب. افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل می‌کنند. بلکه بر این باورند که خود قادرند این موانع را کنترل کنند. البته باید در نظر داشت حتی توانمندترین افراد قادر نخواهد بود همه آنچه را روی می‌دهد کنترل کند و چنین هم مدنظر نیست. عدم احساس کنترل از آن رو که با پیامدهای منفی و زیان‌‌های جسمی و عاطفی همراه است حائز اهمیت می‌باشد. برای مثال معلوم شده است که فقدان کنترل به افسردگی، فشار روانی، نگرانی، روحیه پایین، فقدان بهره‌وری، رخوت و ناتوانی و حتی افزایش احتمال مرگ منتهی شود. در مجموع کنترل‌پذیری از یک سو به توانایی تشخیص حوزه‌‌های تحت تاثیر و نفوذ افراد و از سوی دیگر به اراده و نیز تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط بر آن وابسته است.
احساس ارزشمندی
افراد توانمند احساس معنی‌دار بودن می‌کنند. برای اهداف و فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و در کار از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می‌شوند. بنابراین، معنی‌دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. فعالیتهای معنی‌دار نوعی احساس هدفمندی، هیجان یا ماموریت برای افراد ایجاد می‌کنند. به طوری که کسب درآمد یا تنها انجام دقیق یک شغل، برای آنها احساس معنی‌داری ایجاد نمی‌کند بلکه موارد بنیادی‌تر و ارزشمندتر در این زمینه اهمیت می‌یابند.
اعتماد
افراد توانمند دارای حس اعتماد هستند. مطمئن‌اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. اطمینان دارند که حتی در مقام زیردست نیز نتیجه نهایی کارهای آنها، نه آسیب و زیان که عدالت و صمیمیت خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که اطمینان دارند صاحبان قدرت به آنها آسیب یا زیان نخواهند رساند و یا این که با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی‌دهند افراد توانمند باز هم گونه‌ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می‌کنند. افراد دارای اعتماد، ضمن ابراز علاقه به دیگران، تلاش می‌کنند با دیگران و بخش موثری از گروه باشند، پژوهش گرا، خودسامان و مشتاق به یادگیری. همچنین افشاگرتر، در ارتباطات مربوط به خود، صادق‌تر و برای گوش دادن دقیق به دیگران، تواناترند.
فرایند توانمندسازی
اولین چیزی که در ارتباط با توانمندسازی می‌بایست محلوظ نظر قرار گیرد این است که توانمندسازی یک فرایند است نه یک رویداد و اجرای موفقیت آمیز آن، نیازمند تعهد، صبر و حوصله از سوی طرفین یعنی مدیریت و اعضای گروه است.فرایند توانمندسازی دارای شش مرحله اساسی است که این مراحل عبارتند از:
- تعریف و ابلاغ مفهوم توانمندسازی به اعضای سازمان
- هدف‌گذاری و تدوین راهبردها، که برای کارکنان در هر سطح سازمان در انجام تلاشهایشان به منظور توسعه و تقویت توانمندسازی به یک چارچوب سازمانی تبدیل شود.
- آموزش کارکنان برای ایفای نقش‌‌های جدید و انجام وظایفشان به شیوه‌هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمندسازی سازگار باشند.
- تطبیق ساختار سازمان به گونه‌ای که مدیریت ناب، کاهش دیوانسالاری یا کاغذبازی و همچنین ایجاد استقلال و آزادی عمل بیشتر را بطلبد.
- تطبیق نظام‌‌های سازمان از جمله: برنامه ریزی، پاداش دهی، ترفیع، آموزش، استخدام، انتصاب و مانند آن برای حمایت از توانمندسازی کارکنان
- ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان.
مرحله اول: تعریف و انتقال توانمندسازی
اولین مرحله در فرایند توانمندسازی این است که باید برای پرسش‌‌های مدیران و پرسنل در ارتباط با توانمندسازی پاسخ مناسب آماده کرد. پرسش‌هایی از قبیل اینکه: چگونه کارها را انجام دهم؟ از من چه انتظاری برای انجام دادن کار به شیوه دیگر دارند؟ عملکرد من چگونه ارزیابی می‌شود؟ چگونه شروع خواهیم کرد؟ چه کاری را نباید انجام دهیم؟ پاسخ به سوالات فوق، تعریفی کامل و جامع از توانمندسازی ارائه خواهند نمود، البته فقط تعریف کافی نیست بلکه می‌بایست این مفهوم به درون سازمان راه یافته و در آن نهادینه شود.
مرحله دوم: تعیین اهداف و راهبردها
تعیین اهداف و راهبردها به نحوه تعریف ما از توانمندسازی بستگی دارد. براساس تعریف سازمان از مفهوم توانمندسازی، راهبرد و اهداف موردنظر تعیین می‌شوند.
مرحله سوم: آموزش
ایده سنتی آموزش به تنهایی نمی‌تواند باعث توانمندی کارکنان شود. مفهوم توانمندسازی می‌بایست از طریق دانش و مهارتهای جدید که بسیار فراتر از حوزه سنتی آموزش است، حمایت شود.
مرحله چهارم: تطبیق ساختار سازمان
در این مرحله اقداماتی انجام می‌گیرد تا بهره‌وری و عملکرد کارکنان را تا حد مطلوب ارتقاء دهد اقداماتی از قبیل: حذف مشاغل بدون ارزش افزوده، ترکیب مشاغل در واحدها، کاهش لایه‌‌های مدیریت و سرپرستی.
مرحله پنجم: تطبیق نظام‌‌های سازمان
هر نظامی از قبیل نظام اطلاعاتی، نظام مدیریتی، نظام ارزیابی عملکرد و… که با مدیریت و کنترل کارکنان ارتباط دارد، در هنگام فرایند توانمندسازی مورد تردید قرار می‌گیرد. در این راستا کلیه نظام‌ها می‌بایست با فرایند توانمندسازی سازگار شده و در راستای آن حرکت نماید.
مرحله ششم: ارزیابی و اصلاح
پس از انجام کلیه مراحل قبل، نوبت به این می‌رسد که میزان نیل به اهداف تعیین شده را مورد سنجش قرار داده و در صورت انحراف از برنامه تعیین شده اصلاحات لازم را انجام دهیم.
گامهای فرایند توانمندسازی کارکنان بر اساس مدل جامع راهبردی
مدل جامع راهبردی توانمندسازی منابع انسانی، توانمندسازی را در سه فرایند معرفی نموده که در درون این فرایند، هفت روش یا گام دنبال می‌شود. این مراحل و گام‌ها بر اساس چشم انداز سازمان و منابع انسانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. توانمندسازی شامل سه فرایند است و مجموع فرایندها در هفت روش یا گام دنبال می‌شود:
فرایند استراتژیک
گام اول: بیان فلسفه وجودی و ماموریت سازمان
گام دوم: شناخت دقیق و کافی از وضعیت استراتزیک سازمان
این گام شامل مراحل زیر است:
الف) بررسی استراتژی‌‌های محیط کار:
پس از بررسی استراتژی‌ها، نیروهای بازدارنده اصلی کسب و کار شناسایی می‌گردد. همچنین، کاربرد نیروهای بازدارنده برای مدیران و افراد درگیر در کسب و کار، چگونگی مشارکت کارکنان سطوح پایین‌تر و نقش آنان در عملکرد سازمان مشخص می‌گردد.
ب) تجزیه و تحلیل محیط داخلی:
عوامل متعددی از محیط درونی سازمان برتصمیمات مدیر اثر می‌گذارند ولی عمده‌ترین اثر را ویژگیهای کمی و کیفی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و مهارتهای شغلی دارند که باید مورد نظر کارشناسان و مدیران منابع انسانی قرار گیرند.
ج) تجزیه و تحلیل محیط خارجی:
شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل عوامل کلیدی در محیط خارج از سازمان می‌شود که بر مدیریت منابع انسانی سازمان تاثیر بالقوه دارد.
فرایند تجزیه و تحلیل وضعیت منابع انسانی
گام سوم: تجزیه و تحلیل وضعیت قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها
در این گام، استراتژی‌ها و خط مشی‌‌های منابع انسانی مشخص می‌شود که چگونه یک سازمان، کارکنانش را برای رسیدن به هدف‌‌های سازمانی آماده کند و برنامه‌‌های توسعه منابع انسانی از راههای متعدد : آموزش، گردش شغلی، ارتقاء و… را مورد بررسی قرار دهد.در تجزیه و تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها، بایستی به این عوامل توجه داشت: ضعف‌ها و قوت‌‌های محیط درونی سازمان، نقش افراد بر عملکرد سازمان، توجه به کمبود مهارت کارکنان، بررسی شایستگی کارکنان، بررسی تکنولوژی‌‌های جدید بر سطوح مهارت کارکنان، توجه به جزئیات عملیات جاری بخش‌ها و ارائه مدل تجزیه و تحلیل swot برای واحد سازمانی.
گام چهارم: تجزیه و تحلیل منابع انسانی با توجه به عناصر سازمان
در این مرحله باید بدانیم در کجا هستیم و به کجا می‌رویم؟ شکاف‌‌های موجود بین آنچه در آن واقع هستیم و آنچه می‌خواهیم به آن برسیم چقدر است؟ پس برای شناسایی و رسیدن به این هدف، عناصر سازمانی ؛فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی که در سیستمهای منابع انسانی می‌توانند دخیل باشند مهم هستند. سیستمهای منابع انسانی نیز، کارکنان و‌ساز و کارهای انتخاب کارکنان، ارتباطات، آموزش، پاداش و توسعه مسیر شغلی را مورد توجه قرار خواهد داد.
گام پنجم: بررسی مجدد تجزیه و تحلیل ضعف‌ها، قوت‌ها، فرصت‌ها و تهدیدات و عناصر سازمانی
در این مرحله، تمامی مراحل سوم و چهارم با توجه به عواملی مانند تاکید و تمرکز بر منابع موجود سازمان، تعیین و شناسایی افراد کلیدی که تاثیر مهمی بر استراتژی کسب و کار سازمان دارند و نیز اولویت‌بندی افراد بر حسب کلیدی بون آنها در فعالیتهای سازمان دوباره بررسی می‌شوند.
فرایند توانمندسازی منابع انسانی
گام ششم: برنامه‌‌های عملی توانمندسازی منابع انسانی
آنچه در این مرحله مهم است، افزایش دانش و آگاهی کارکنان و ایجاد چالش‌‌های جدید و بررسی پیامدهای آن است. فعالیت‌ها و اعمال مدیریتی سازمان می‌توانند در این امر، مهم به نظر برسند چون که اعمال مدیریت، مهارت و دانش کارکنان را افزایش می‌دهند، ارائه برنامه‌هایی چون جامعه‌پذیری، آموزش نیروی انسانی، بهسازی و بالندگی مدیریت، ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان، مشارکت کارکنان، تناسب شغلی، چرخش شغلی که در نهایت منجر به توانمندی کارکنان می‌شود.
گام هفتم: اجرا و ارائه بازخورد
برنامه باید پیش از اجرا، به تصویب مدیریت ارشد برسد. بکارگیری ابزار اندازه‌گیری، باید با همکاری مدیریت و با توجه به وظایف منابع انسانی اجرا شود. هدف نهایی استراتژی توسعه منابع انسانی، این است که مجموعه هدفها به گونه‌ای متقابل، از راه سیستمهای پاداش و پرداخت منسجم، آموزش و برنامه توسعه مسیر پیشرفت شغلی حمایت شوند. از آنجا که نگرش مدیران به آموزش کارکنان و توسعه مدیریت یک نگرش کمی است، برخی از برنامه‌‌های توسعه با شکست مواجه می‌شوند .
در مدل مفهومی سیدو ، با تکیه بر دیدگاه مبتنی بر منابع و نظریه‌‌های مبادله اجتماعی و انگیزش درونی، یک مدل چندسطحی مطرح شده که بطور همزمان مکانیزم‌ها یا ارتباطات متوسط را مورد بررسی قرار می‌دهد که از طریق سیستمهای کاری با عملکرد بالا روی عملکرد فرد و سازمان تاثیر می‌گذارد. با تکیه بر دیدگاه مبتنی بر منابع در سطح اول، سرمایه انسانی جمعی و مزیت رقابتی بعنوان مسیر، بررسی شده است که از طریق استفاده از HPWS عملکرد شاخه بازار را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
در سطح دوم با تکیه بر نظریه مبادله اجتماعی و نظریه انگیزش درونی مکانیزم‌‌های سطح فردی بررسی شده است که از طریق سیستمهای کاری با تجربه و با عملکرد بالا، عملکرد کارکنان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. نتایج نشان داد که سرمایه انسانی جمعی تا حدی در ارتباط بین مدیریت امتیاز در HPWS و سود قابل رقابت بعنوان واسطه قرار گرفته است در صورتی که سود قابل رقابت بطور کامل در تاثیر سرمایه انسانی بر عملکرد شاخه بازار واسطه شده است.
منبع
داودی،فتانه،(1393)، تاثیر توانمندسازی منابع انسانی بر عملکرد سازمان،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت دولتی،دانشگاه آزاداسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید