رويکرد هاي توانمندسازي

کوين و اسپريتزر، با مطالعه ميداني در سطح مديران مياني شرکت هاي پيشتاز، دو رويکرد متفاوت براي توانمندسازي تشخيص داده اند: رويکرد مکانيکي و رويکرد ارگانيکي

رويکرد مکانيکي

بر اساس اين ديدگاه، توانمندسازي به معني تفويض اختيار و قدرت به کارکنان رده پايين مي باشد. توانمندسازي فرايندي است که طي آن مديريت ارشد يک بينش روشن را تدوين کرده و برنامه ها و وظايف معين براي نيل به آن را در سازمان ترسيم مي نمايند. او اطلاعات و منابع مورد نياز براي انجام وظايف را براي کارکنان فراهم مي نمايد و اجازه مي دهد تا آنان در صورت نياز تغييرات رويه اي و اصلاح فرايند ها را انجام دهند. در اين رويکرد، نتايج کار و فعاليت بيشتر تحت کنترل مديريت مي باشد و ساده سازي و روشن سازي کار و وظايف مورد تاکيداست.بطور خلاصه، توانمندسازي يعني تصميم گيري در يک محدوده معين. راهبرد هاي ضمني توانمندسازي از اين ديدگاه عبارتنداز:

• از مديريت عالي شروع مي شود.
• ماموريت ها، چشم اندازها و ارزش هاي سازماني به روشني تعريف مي شوند.
• وظايف،نقش هاوپاداش هاي کارکنان به وضوح روشن ميشوند.
• مسئوليت ها تفويض مي شوند.
• کارکنان در قبال نتايج پاسخگو هستند.

اکثردست اندرکاران ونويسندگان مديريت نسبت به توانمندسازي ديدگاه مکانيکي دارند.براي مثال، بلانچارد و همکاران، براي اجراي توانمندسازي سه گام لازم را تشخيص داده اند:

•  سهيم شدن کارکنان در اطلاعات
•  جانشيني گروه ها به جاي سلسله مراتب سنتي
•  طراحي ساختار سازماني مناسب.

باون ولاولر،بر سهيم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکيل تيم ها، آموزش و پاداش تاکيد دارند.

• اول اين که بايد کارکنان آموزش لازم را ببينند و دانش و آگاهي لازم در مورد چگونگي توانمند شدن را داشته باشند. آنها بايد ياد بگيرند که چگونه به صورت مشارکتي و گروهي کار کنند. بايد ابزار هاي لازم براي حل مسئله را داشته باشند و بايد عملکرد سازماني را بدانند.
• دوم اينکه براهميت پاداش،تاکيد ميکنند،کارکنان توانا بايدبراي افزايش مسئوليت پذيري وپاسخ گويي پاداش بگيرند.

کانگرو کانانگو، مي نويسند که اکثر نظريه هاي مديريت، به توانمندسازي به عنوان مجموعه‌اي از فنون مديريت مي نگرند و توجه کافي به ماهيت يا فرايند هاي آن ندارند. اين موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گيري عملي نظريه پردازان باشد و نتيجه آن ممکن است درک ناکافي از انديشه توانمندسازي و اساس نظريه اي آن باشد. مفهوم توانمندسازي همانند مفهوم قدرت از سوي پژوهشگران مديريتي مورد توافق قرار نگرفته است. بسياري از محققان فرض کرده اند که توانمندسازي همان تفويض قدرت يا شرکت کارکنان در قدرت مي باشد. نويسندگان فوق، اين گونه نگريستن به توانمندسازي را،رويکرد ارتباطي مي نامند. بر اساس اين ديدگاه توانمندسازي فرايندي است که طي آن رهبر يا مدير قدرتش را با زيردستان تقسيم مي کند.

به طور کلي بيشتر صاحب نظران مديريت، توانمندسازي با فنون مديريت مشارکتي، مانند: مديريت مبتني بر هدف، حلقه هاي کيفيت و هدف گذاري توسط زيردستان مترادف مي دانند. به دليل آن که اين رويکرد ماهيت توانمندسازي را آن طور که توسط کارکنان تجربه شده است. مورد نظر قرار نداده، سوالات مهمي از آن ناشي مي شود براي مثال:آيا تفويض اختيار و تهيه منابع براي زيردستان به طور خودکار آنان را توانمند مي سازد؟بر اساس اين رويکرد، هنگامي مديران مي توانند کارکنان را توانمندسازند که آنها را در اطلاعات سهيم کرده، ساختار سازماني مناسب را فراهم نمايند، و به جاي سلسله مراتب سنتي، گروه گرايي را جانشين سازند. فرصت هاي آموزشي را فراهم نمايند و براي ريسک ها، ابداعات و ابتکارات به آنها پاداش بدهند. تمام اقدامات فوق بخشي از فرايند توانمندسازي مي باشد.

رويکرد ارگانيکي

طبق اين رويکرد، توانمندسازي به معني ريسک پذيري، رشد و تغيير و همچنين اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنها مي باشد. بزعم کوين و اسپريتزر،ساختار هاي سازماني موجود مانع انجام درست کارها مي‌شوند. آنان فرض مي کنند که کارکنان توانا اشتباهاتي را دارند ولي براي اين اشتباهات نبايد تنبيه شوند. کارکنان توانمند بايد خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گيري،آنان بايد کارآفرين و ريسک پذير باشند و همچنين حس مالکيت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان بايد در تضاد خلاق به طور پيوسته با يکديگر در چالش باشند. آنها بايد براي ايجاد هم افزايي، تفاوت ها را آشکار و حل نمايند. به طور خلاصه، از اين ديدگاه، توانمندسازي به عنوان فرايند ريسک پذيري و رشد شخصي تعريف شده است. راهبرد هاي ضمني اين رويکرد عبارتند از:

•  توانمندسازي را از رده پايين سازمان با درک نيازهاي كاركنان شروع کنيم.
•  رفتار توانمند را براي کارکنان الگو سازيم.
•  تيم ها را براي تشويق رفتار مشارکتي تشکيل دهيم.
•  ريسک پذيري را تعريف نماييم.
•  به کارکنان براي انجام وظايف اعتماد کنيم.

توانمندسازي بر حسب باور هاي شخصي افراد تعريف مي شود. روي هم رفته مطابق اين ديدگاه افراد توانمند داراي ويژگي هاي مشترکي هستند، اين ويژگي ها، اقدامات خاص مديريتي نيستند، بلکه منعکس کننده تجربيات يا باور هاي کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان مي باشد. بنابراين توانمندسازي چيزي نيست كه مديران براي كاركنان انجام دهند، بلكه تلقي، كاركنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان مي‌باشد.

در عين حال مديريت سازمان مي تواند بستر لازم را براي توانمند تر شدن کارکنان فراهم نمايد.اما بايد کارکنان توانمند را گزينش و به کار گمارد.آنان بايد خودشان احساس کنند که داراي آزادي عمل و قدرت تصميم گيري هستند، آنها بايد شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده،احساس شايستگي و تبحر در مورد توانايي هاي خود بکنند و شايسته تاثير گذاري بر سيستمي باشند که در آن کار مي کنند. افراد توانا خود را توانمند مي‌کنند. ويژگي‌هاي سازماني ميتواندبه توانمندشدن آنان کمک نمايد.

کانگرو کانانگر،اين ديدگاه را رويکرد انگيزشي مي نامند. درادبيات روان شناسي از قدرت به عنوان حالت انگيزش يا انتظار دروني استفاده شده است. براي مثال، افراد نياز قدرت دارند. قدرت انگيزش دروني براي تاثيرگذاري و نفوذ بر سايرين اشاره دارد.هنگاميکه افراد بپذيرند که قدرت دارند يا هنگامي که باور کنند که ميتوانند وقايع و موقعيت ها و يا ساير افراد را کنترل کنند، نياز قدرت قابل دستيابي است. ولي اگر افراد احساس ناتواني کنند و يا باور داشته باشند که قادر نيستند تقاضا هاي اجتماعي و رواني محيطي را اداره و کنترل کنند، نياز قدرت آنان از بين مي رود.

قدرت در رويکرد انگيزشي فرد، به نياز دروني به خود مختاري و يا باور دروني به خود کارآمدي شخص اشاره دارد. هر راهبرد مديريتي که نياز خودمختاري يا باور خود کارآمدي را در کارکنان تقويت نمايد، موجب افزايش احساس توانمندي در آنان خواهد شد بالعکس هر راهبرد يا فن مديريتي که آن دو نياز را تضعيف نمايد، احساس ناتواني را افزايش خواهد داد، براساس ديدگاه انگيزشي، توانمندسازي به معني قادر بودن است. قادر بودن به برانگيختن از طريق افزايش کارآمدي شخصي اشاره دارد. بنابراين توانمندسازي عبارت است از فرايند افزايش احساس خود کارآمدي در کارکنان از طريق شناسايي و حذف شرايطي که موجب ناتواني آنان شده است.

توماس و ولتهوس، توانمندسازي را بر اساس متغيير هاي شناختي که تعيين کننده انگيزش در کارکنان مي باشد تعريف کرده اند ومعتقدندکه توانمندسازي موضوعي چندبعديست وآن را بعنوان فرايندافزايش انگيزش دروني شغل ميدانندکه شامل موثر بودن، شايستگي، معني دار بودن و حق انتخاب مي شود.

اسپريتزر،با توجه به الگوي توماس و ولتهوس توانمندسازي روان شناختي را به عنوان يک مفهوم انگيزشي متشکل از چهار بعد شايستگي، خودمختاري ؛حق انتخاب، معني دار بودن و موثر بودن تعريف مي کند که اين ابعاد جمعاً منعکس کننده يک جهت گيري شخصي به نقش کار در سازمان مي باشد. وتن و کمرون، ضمن تأکيد بر چند وجهي بودن توانمندسازي و تاييد چهار بعد فوق، بعد اعتماد را نيز به آن اضافه کردند.

منبع

شاکرنسب،مریم(1388)، بررسي توانمندسازي و كارآفريني بر بهره‌وری كاركنان پتروشيمي،پایان نامه کارشناسی ارشد، روانشناسي صنعتي سازماني،دانشگاه آزاداسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید