رويکردهاي جوّ سازمانی

رويکرد ساختاري

اين رويکرد، به جوّ به‌عنوان ويژگي‌های وابسته به توجه دارد. اين ويژگي‌ها همواره با سازمان وجود داشته و از ادراک اعضای سازمان مستقل است. رويکرد ساختاري ما را به ارتباط بين هدف و معيارهاي ادراکي جوّ سازماني هدايت مي‌کند. پين و پاگ تجزيه و تحليل عمده­اي از اجزای ديدگاه ساختاري ارائه کرده‌اند که بر ‌اساس آن، موقعيت‌هاي واقعي در شرايط سازماني عامل تعيين‌کننده‌ نظريات، ارزش‌ها و ادراکات کارکنان از وقايع سازمان است. بنابراين جوّ‌هاي مختلف در ابعاد مختلف ساختار سازماني ظاهر می‌شود، مانند اندازه سازمان، درجه تمرکز در تصميم‌گيري، تعداد سطوح سلسله‌مراتب، ماهيت تکنولوژي مورد استفاده و حوزه‌اي که قوانين رسمي و خط‌مشي‌هايي که رفتار فرد را نهي مي‌کند.

رويکرد ادراکي

رويکرد ادراکي اساس و ريشه جوّ سازماني را در افراد متمرکز مي‌داند. اين رويکرد بیان مي‌کند که افراد متغيرهاي موقعيتي را به روشي که از لحاظ روان‌شناختي براي آن‌ها معني‌دار است، تفسير کرده و به آن پاسخ مي‌دهند. در اين رويکرد، فرد موقعيت‌هاي سازماني را درک کرده و يک نمونه مجرد يا روان‌شناختي از جوّ را به وجود مي‌آورد. اصول بنيادي رويکرد ادراکي آن است که تفسير جوّ، هدفی کارکردي براي افرادي است که بر اساس آن، به افراد کمک مي‌شود تا خود را با موقعيت‌هاي سازماني تطبيق دهند. اين‌ کار به‌ وسيله يک نقشه شناختي يا راهنماي رفتاري شايسته به افراد ارائه مي‌شود. مسئله اصلي در رويکرد ادراکي اين است که اين رويکرد منبع جوّ سازماني را در درون افراد مي‌داند.

رويکرد تعاملي

اساس رويکرد تعاملي اين است که تعامل افراد در پاسخگويي به موقعيت، توافق مشارکتي را بارورمی‌سازد؛ توافقی که منبع جوّ سازماني است. بعضي از محققين به‌روشني جوّ سازماني را به‌عنوان تأثيرهای ترکيب‌يافته از ويژگي‌هاي شخصيتي در تعامل با عناصر ساختاري سازمان تعريف کرده‌اند. در اين ميان، ارتباط جزئی اساسي در شکل‌گيري جوّ سازماني است. در اين رويکرد، جوّ سازماني به‌وسيله‌ تعامل اعضای گروه ايجاد مي‌‌شود. اين رويکرد به تعامل بين افراد به‌عنوان کساني‌که در فرايند درک و تغيير واقعيت‌هاي سازماني درگير هستند، توجه شايان دارد، در حالي‌که رويکرد ساختاري مدعي است که اين واقعيت از شرايط عيني سازمان مشتق مي‌شود و رويکرد ادراکي مشاهده را دليلي بر اين مي‌داند که واقعيت در بخش خودآگاه ذهني افراد قرار دارد.

رويکرد فرهنگي

رويکرد فرهنگي نوع تکامل‌يافته رويکرد تعاملي است. طبق اين رويکرد، گروه‌هاي سازماني يک حس مشترک را از ارزش‌ها، تاريخ، مقاصد و اهدافي ایجاد می‌کنند که حاصل تعبير و تفسير جمعي است. رويکرد فرهنگي بر اين مطلب تأکيد دارد که گروه‌ها دربردارنده‌ي ارزش‌ها، هنجارها، اطلاعات حاصل از توافق جمعي و معاني است که در تاريخ شکل يافته‌اند. جوّ سازماني به وسيله گروهي از افراد خلق می‌شود که با يکديگر تعامل دارند و در جمع مشارکت مي‌کنند. رويکرد فرهنگي ضمن توجه به اين اصل که جوّ سازماني پيوسته به ادراکات فرد به‌عنوان يک منبع در شکل‌گيري جوّ مؤثر است، بر تعامل اعضاي سازمان نيز تأکيد دارد.

ابعاد جوّ سازماني

از جمله مسائل مورد اختلاف در ارتباط با جوّ سازماني ابعاد جوّ است. برخي از مطالعات با استفاده از تحليل عاملي به تشخيص دو تا هشت بعد منتهي شده­اند، ولي برخي از محققان معتقدند كه جوّ مفهومي عام است و به مجموعه­اي از ابعاد اشاره دارد. اين ابعاد ­چنان گسترده­اند كه با مشخصه­هايي چون ساختار، تكنولوژي، رسمي‌گرايي و رضايت  تداخل دارند و به ابهام كلي مفهوم دامن زده­اند. ماهيت چند‌بعدي جوّ، هم نقطه ضعف و هم نقطه قوت اين مفهوم تلقي شده است.

در مطالعات مختلف، ابعاد متفاوتي از جوّ مورد توجه قرار گرفته‌اند. در پرسش‌نامه جوّ سازماني ليتوين و استرينجر، ساختار، مسئوليت، پاداش، خطرپذيري، روابط گرم، حمايت، استانداردها، برخورد و هويت از جمله ابعادي بودند كه از طريق تحليل عاملي به دست آمدند. همچنين كاپلمن و همكارانش‌ پنج بعد را به‌عنوان عناصر مشترك جوّ شناخته‌اند: تأكيد بر هدف، تأكيد بر وسيله، جهت‌گيري پاداش­دهي، حمايت كاري و حمايت اجتماعي- رواني. تصميم­گيري، روابط گرم، خطرپذيري، شفاف بودن ارتباطات، پاداش و ساختار ابعاد به­دست‌آمده از مطالعه صورت‌گرفته توسط داني و همكارانش بود.

بر اساس تحقيقات پژوهشگران مي‌توان گفت كه جوّ سازماني از اجزا يا ابعاد خاصي تشكيل شده است: بعضي از محققان به ويژگي­هاي رواني اجتماعي سازمان و جنبه­هاي انساني محيط كار مانند ارتباطات دروني سازمان توجه بيشتري دارند؛ بعضي ديگر ویژگی‌های غير­مادي و عيني را همزمان به عنوان شاخص­هاي تشكيل‌دهنده جوّ مورد تأكيد قرار داده­اند.

جدول : ابعاد جوّ سازماني

شاخص‌هاي جوّ سالم سازماني

تحقيقات نشان داده‌اند که جوّ سالم سازماني به‌طور مثبت روي کارکنان تأثيرهای عميقي دارد. از عوامل و عناصر تشکيل‌دهنده‌ جوّ عبارتند از:

• صداقت (شفافيت): هر کسي در سازمان مي‌داند که چه انتظاري از او مي‌رود.
• استانداردها: چالش‌زا، اما اهداف قابل دست‌یابی تنظيم مي‌شود.
• مسئوليت‌ها: کارکنان، اختيارات مشخصي براي انجام دادن وظايف دارند.
• انعطاف‌پذيري: قوانين، سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي غير‌ضروري وجود ندارد.
• پاداش‌ها: کارکنان شناخته شده و برای عملکرد خوب پاداش داده مي‌شوند.
• تعهد گروهي: افراد از وابستگي خود نسبت به سازمان احساس غرور و افتخار دارند.

در واقع، مي‌توان گفت زماني که ميزان اين ابعاد در کارکنان بالا رود، افراد به وسيله محيط کارشان برانگيخته مي‌شوند، يعني محيط کار به‌عنوان مکاني لذت‌بخش و سودآور تلقي شده و در پی آن، مطمئن خواهند بود که به‌خاطر همکاري و کمکشان شناخته خواهند شد، اما زماني که ميزان اين ابعاد در افراد به حداقل مي‌رسد، اوضاع کاملاً بر عکس مي‌شود و سازمان همچنان به‌صورت روحيه و عملکرد با سود پايين به استقبال اين انتقال مي‌رود.

جوّ سازماني چگونه عمل مي­كند؟

جوّ سازماني به منزله يك “پل” عمل مي­كند. در يك طرف، جنبه­هاي عيني و محسوس سازمان همچون ساختار، مقررات و شيوه­هاي رهبري قرار دارند و جوّ عبارت است از درك يا احساسي كه كارمندان نسبت به اين جنبه­هاي محسوس سازمان به ­دست می‌آورند. در طرف ديگر پل، روحيه و رفتار كاركنان قرار دارند. به اين ترتيب، روحيه و رفتار فقط تابعي از شيوه رهبري عملي يا ساختار سازماني نيست، بلكه هر كس از دريچه­اي كه به رنگ ارزش­ها، نيازها و شخصيت خودش است، به دنيا مي­نگرد و اين همان ادراكاتي از جهان است كه در طرز تفكر و رفتارش تأثير مي­گذارد. عواملي كه در درك فرد (كارمند شما دنيا را چگونه مي­بيند) تأثيرگذار هستند، عبارتند از: تصور از خويش، فشار گروهي، نقش فرد، گروه­هاي مرجع.

تفاوت جوّ سازماني با فرهنگ سازماني

مروري در ادبيات جوّ سازماني نشان مي­دهد اصطلاح ديگري نيز به نام فرهنگ سازماني وجود دارد و مطالعاتي در جهت وجوه تمايز بين اين دو انجام شده است. جوّ سازماني و فرهنگ سازماني در معنا وجوه مشتركي دارند. هر دو الزاماً به‌صورت جمعي مطرح مي‌شوند و هر دو در طول زمان كوتاه پايدار هستند، ولي فرهنگ سازماني در طول زمان از جوّ سازماني پايدارتر است. اين دو مفهوم، فرق‌هایی نيز با هم دارند. جوّ به‌صورت احساس مشترك مشاهده مي­شود، حال آنكه فرهنگ به‌صورت باورها يا فرضيات مشترك توصيف پذیر است.شاين در تعريف فرهنگ می‌گوید: «اگرچه جوّ و فرهنگ مفاهيم مشابهي هستند، ولي فرهنگ سازماني مربوط به مفروضات ناخودآگاه و عميقي است كه به هدايت و راهنمايي اعضاي سازمان مربوط می‌شود.»

   اشنايدر‌ هنجارها و ارزش­هاي سازماني را به سه سطح طبقه­بندي مي­كند. سطح يك شامل هنجارهايي است كه اغلب قابل مشاهده، ولي اندازه­گيري آن‌ها مشكل است، مانند انتظارات غيررسمي اعضاي يك سازمان. سطح دو شامل ارزش­ها است. ارزش­ها ادراك­هاي مشترك امور به‌صورت مطلوب و در ضمير انسان، قابل تشخيص است. سطح سه شامل فرضيات اساسي فرهنگ است. در اين سطح، ديد مشترك اعضاي سازمان نسبت به جهان پيرامون، ماهيت روابط انسان همراه با واقعيت و حقيقت مطرح مي‌شود. موران و ولكوين در مورد فرق‌ها و اشتراك‌های جوّ و فرهنگ معتقدند که جوّ در سطح يك و قسمتي از سطح دو خودنمايي مي‌كند، حال اينكه فرهنگ بيشتر در سطوح دو و سه ظهور مي‌كند. جوّ سازماني پاسخ به نوسانات كوتاه­مدت درون‌سازماني و برون‌سازماني است و بر حسب مقتضاي موقعيتي و تعاملات گروهي آشكار مي­شود. جوّ سازماني كم­عمق­تر و سطحي­تر از فرهنگ سازماني است.

اسوين‌تك و بات تعاريفي ارائه کردند كه به تمايز بين فرهنگ و جوّ سازماني كمك مي‌کند. آن‌ها فرهنگ سازماني را به‌عنوان مجموعه­اي از ارزش­ها و هنجارهايي در نظر گرفته‌اند كه كاركنان به آن‌ها عقيده دارند و راهنماي آن‌ها در تعاملاتشان با همكاران، مديريت و ارباب رجوع است. جوّ سازماني كه بيشتر رفتار‌مدار است، نشان‌دهنده ادراك كاركنان از خط­مشي­ها، رويه­ها، روش­ها و الگوهاي رفتاري است كه از خلاقيت، نوآوري، ايمني و خدمات در سازمان حمايت مي‌كنند. شاين و اشنايدر‌معتقدند كه مي­توان جوّ را به‌عنوان تجلي بيروني فرهنگ در نظر گرفت.

مراحل بهبود جوّ سازماني

بهبود جوّ مؤسسات آموزش عالي يكي از نيازهاي آشكار آموزشي است. بسياري از محققين وضعيت موجود را مأيوس‌كننده و نامطلوب تلقي مي‌كنند. برای مثال، گودلد به نبود رابطه نزديك بين مديران‏‎، كاركنان و معلمين اشاره دارد. دارلينگ هاموند معتقد است: «قوانين و مقررات حاكم بر مؤسسات آموزشي به‌صورت متمركز باعث شده كه اين مؤسسات بي‌روحيه، بي­تفاوت و به‌طور كلي نسبت به اعضا غير‌حساس شوند.» از سوي ديگر، جوّ سازماني مؤسسات آموزشي در ميان ساير متغيرهاي سازماني مربوط به اين مؤسسات، از عوامل نادري است كه مي­توان با بهبود آن، به تحقق اهداف آموزشي كمك كرد. در اين زمينه سكني در رويكردي پنج‌مرحله‌اي راهكارهايي برای بهبود جوّ سازماني به شرح زیر ارائه داده است:

درك / ابداع: اولين مرحله از مراحل بهبود جو سازماني، يعني درك و ابداع برنامه، درست از زماني آغاز مي‌شود كه مسئولين يا ساير كاركنان نظام آموزشي متوجه مسئله بهبود جوّ مؤسسه مي­شوند. اين مرحله ممكن است بر حدسيات و فرضيات يا شاخص­هايي مبتني باشد و نمايانگر اين است كه جوّ مؤسسه در آن كيفيتي نیست كه بايد باشد. به بيان ديگر، بين وضعيت موجود و وضعيت ايده­آل شكاف و فاصله وجود دارد.

تشخيص و سنجش مسائل: به‌طور كلي، همه مؤسسات برای جهت سنجش اثربخشي عملكردشان به یک مدل نياز دارند. اين مرحله به‌عنوان فاز سنجش نيازها شناخته مي‌شود. مسئولين نظام آموزشي مي‌توانند جهت شناخت نيازها هم از ابزارهاي كمي (پرسش‌نامه­هاي جوّ سازماني) و هم از ابزارهاي كيفي (مانند رويكردهاي مصاحبه) استفاده کنند.

تدوين راهبردها براي غلبه بر شكاف­ها: در اين مرحله از فرايند، طراحان و برنامه­ريزان براي مسائل، اولويت­بندي راه­حل­ها و تصميم­گيري در مورد راهبردها به تدوین راه حل‌ها نیاز دارند.

به­كارگيري راه­حل­ها:  در اين مرحله راه­حل­هاي تدوين‌شده و اولويت­بندي‌شده در مرحله قبل، براي حل مسائل آماده به­كارگيري هستند. نكته مهم اين است كه همزمان با كاربرد راه­حل­ها، اصلاحات لازم و مقتضي جهت رفع ابهامات و نقاط ضعف برنامه به كار گرفته مي­شود. مسئولين ضمن اجرا بايد از انعطاف‌پذيري لازم جهت تنظيم دوباره و اصلاح نقاط ضعف مورد نظر برخوردار باشند.

نظارت /ارزش‌يابي: در اين مرحله براي ارزش‌يابي وضعيت موجود و اطمينان از اينكه آيا راه­حل­ها و اقدامات اصلاحي به‌كار گرفته‌شده به بهبود امور منجر شده است (بهبود وضع موجود)، برنامه مدونی اجرا می‌شود.

منبع

صادق‌نیا، محسن (1394)، تأثیر فرهنگ و جوّ سازمانی بر تصمیم‌گیری مشارکتی، پایان نامه کارشناسى ارشد ، مدیریت دولتی، دانشگاه هرمزگان

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید