« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »دوره (مدت ) برنامه‌ريزي وعوامل سازماندهی نیروی انسانی
يکي از سوالات مهمي که در برنامه‌ريزي مطرح ميشود اين است که آيا برنامه بايد کوتاه مدت، ميان مدت يا بلند مدت تنظيم شوند؟ چگونه مي‌توان برنامه‌هاي کوتاه مدت را با برنامه‌هاي ميان مدت و بلند مدت هماهنگ کرد؟ در بعضي موارد ممکن است برنامه‌ريزيها هفتگي يا چندماهه و يا چند ساله باشند. اين پرسشها افقهاي چند گانه برنامة‌ريزي را روشن مي‌کنندو برای برنامه ریزی مدیران نیازمند به داشتن مهارتهایی چون مهارت تحلیلی و ادراکی برای شناخت پیچیدگی های فردی و قدرت و بینش لازم برای پیشبینی تهدیدها و فرصتهای محیطی و ….. می باشد.مدیریت می تواند با فراگیری این مهارتها و کسب دانش لازم در این زمینه اقدام به برنامه ریزی مناسب و صحیحی بنماید که ضامن دست یابی به بهره وری بالا و مستمر نیروی انسانی باشد.
عوامل سازماندهی و به کارگیری نیروی انسانی
سازماندهي در مديريت
شکل گيري سازمان : سازمان مجموعه اي است که با انديشه و قصد تحقق اهداف معيني تعريف مي شود و هر سازمان ممکن است داراي اهداف متعددي باشد که اين اهداف از طريق فعاليت افراد يا کارکردهاي ابزار و تجهيزات تحقق مي يابند در سازمان دهي يک نفره وکوچک کليه وظائف توسط شخص واحدي انجام ميشود. يعني همان شخصي که توليد مي کند مي فروشد خدمات ارائه مي دهد و منابع مالي را تامين مي کند اما با گسترده شدن حجم فعاليتها تقسيم وظائف ضرورت مي يابد و تقسيم وظائف در دو جهت افقي و عمودي ابعاد جديدي در مفاهيم مربوط به سازمان موجب مي گردد گرينر معتقد است که سازمانها به هنگام رشد پنج مرحله تدريجي را در مسير تکامل پشت سر مي گذارند که هر مرحله از يک دوره آرامش ويک دوران بحران به همان گونه که در نمودار 1 آماده تشکيل مي گردد اولين مرحله رشد سازماني از نظر گرينر خلاقيت ناميده مي شود اين مرحله تحت سلطه پايه گذاران سازمان بوده تاکيد بر توليد محصول و ايجاد بازار دارد .
اين پايه گذاران به طور معمول گرايش فني يا تجاري داشته و انرژي ذهني خود را به طور کامل جذب توليد و خدمات مي نمايند در اين مرحله مشکلات مديريتي که روي ميدهند اين مشکلات را نمي توان از طريق ارتباطات وبه طورغير رسمي حل وفصل کرد،پايه گذاران خود را زير بار مسئوليت هاي مديريتي نا خواسته تضاد و برخورد هاي گسترش يافته مي يابند ودراين نقطه بحران رهبري اتفاق مي افتدورشد سازمان را فقط از طريق هدايت مسيرخواهد ساخت. انتصاب مدير قوي و توانمند موجب انجام و رشد سازمان خواهد شد و رشد از طريق هدايت را امکان پذير خواهد ساخت در اين مرحله کارکنان کليدي مسئوليت بيشتري دارند در حالي که با سرپرستان سطوح پايين تر بيشتر از جنبه دستوري رفتار ميشود.
بحران بعدي
ولي با افزايش سطح تجربه مديران سطوح عملياتي تقاضاي استقلال بيشتري خواهند داشت و هر سرپرست مطابق اصل پارکينسون هر سرپرست تمايل به بزرگ تر کردن واحد خود دارد بطوري که سرانجام بحران استقلال پيش مي آيد و مدير با افزايش اختيار آنها سازمان را تداوم مي بخشد در نتيجه ساختار سازماني گرايش به غير متمرکز شدن پيدا مي کند پس از مدتي مديران سطوح عالي متوجه مي شوند که به تدريج کنترل حاکم گرديده راه حل موثر براي بحران کنترل ايحاد هماهنگي است و اين کار از طريق تنظيم مشيها و دستور العمل ها در عرصه هاي گوناگون امکان پذير مي گردد اين امر موجب تقويت تمرکز گرايي مي شود و براي افرادي که از آزادي عمل برخوردار بودند مقاومت ايجاد مي نمايد و بحران رعايت افراطي تشريفات اداري را موجب مي گردد. اين امر زماني ايجاد مي شود که سازمان بيش از حد بزرگ و پيچيده شود .
علاج بحران تشريفات اداري با ترويج روحيه همکاري است که از طريق تشکيل تيم ها وتاکيد بر وجوه اشتراکي افراد متفاوت صورت مي گردد .به اين ترتيب فراين کنترل اجتماعي و خود کنترلي جاي کنترل رسمي را مي گيرد.گرينر در مورد بحران بعدي نا مطمئن است با اين وجود پيش بيني مي کند که اشباع رواني بعضي از کارکنان مسئله جديد ايجاد مي کند به اين صورت که با تشديد کار گروهي وتحمل فشار هاي سنگين براي يافتن راه حلهاي خلاق کارکنان از نظر جسمي و احساسي تحليل مي روند صاحب نظران اقتصادي براي فائق شدن بر بحران ها يا اجتناب از آنها بايد بارعايت اصول مديريت به اقتضاي زمان و موقعيت از سبک مبتني بر هدايت وسپس سبک مبتني هماهنگي به همکاري و سپس از آن به سبک مبتني بر واگذلري اختيارات برسد .سازمان در ابتدا ممکن است از افراد محدودي تشکيل گردد اما به ترديج مفاهيمي را موجب مي گردد که با سازمان دهي آغاز ميشود.
ساختار سازماني و فرايند سازماندهي
منظور از ساختار سازماني فرايندي است که فعاليتهاي سازماني تقسيم سازماندهي و هماهنگ مي شود ارنست ديل فراگرد پنج مرحله زير را براي سازمان دهي ارائه مي دهد :
- کارهايي که بايد براي تامين هدف در سازمان انجام شود در ابتدا به صورت ريز و تفضيلي بايد مشخص گردد براي مثال اگر هدف سازمان مراقبت از بيمار بايد به روشني چگونگي پرستاري و مراقبت از بيماران وتعريف وتجهيزات در ارتباط با اين کار مشخص گردد . تا به اين وسيله هم افراد بدانند در جهت مراقبت از بيمار چه کاري را بايد انحام دهند وهر سازمان بتواند در رقابت با سازمانهاي حرفه اي و تخصصي نظير خود موفق عمل نمايد
- تقسيم کار: کل کار به اجزائ کوچکتر تقسيم مي شود تا فعاليت افراد به طور منطقي و عقلاني وبه نحو مطلوب امکان پذير گردد. اين بحث توسط آدام اسميت مطرح وبه تخصصي شدن امور و مشاغل انجاميد تقسيمي کار موجب ساده شدن کار و تعيين دواير سازماني تفکيک وتحد ها تخصص افراد افزايش بهره وري از خود بيگانگي افراد؛ يعني از دست دادن مضايا احساس نسبت به کنترل کار يک نفر. کسالت و خستگي افراد به سبب تکرار و انجام کارهاي يکنواخت و سر انجام نا رضايتي و غيبت آنها مي شود.
- بخش بندي و ترکيب: به فرايندي که بطور معقول و منطقي کارها را دسته بندي مي کنند وامور به مرتبط در يک واحد و دايره سازماني قرار ميگيررد بنابراين بخش به قسمتي از سازمان که بر اساس اختيارات يک مدير اداره مي شود مانند بخش توليد فروش وغيره بنابراينهر بخش امور ويژه اي را انجام مي رساند و هر بخش تعريف تخصصي متناسب باانجام امور خود دارد گاهي بررسي شناساندن بخش ها از واژه هايي مانند گروه دفتر فعاليت نيز استفاده مي شود.
- هماهنگي: يکپارچگي افراد گروها و فعاليتهايي که در هر دايرهانجام مي شود موجب مي گردد تا کارها راحت انجام شده وهدفهاي سازماني تامين گردد که به تفضيل بيشتر آن پرداخت خواهد شد.
- نظارت و سازماندهي مجدد: نظارت بر توانائي سازمان در جهت اجراي برنامه ها چنانچه طراحي سازمان به پاسخ گويي نيازهاي برنامه نباشد ضرورت تجديد نظر وسازماندهي مجدد مطرح مي شود.
منبع
فروردین،علیرضا(1390)، عوامل مدیریتی موثر بر بهره وری سازمان از دیدگاه مدیران و کارکنان دانشگاه ،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت آموزشی، دانشگاه آزاداسلامی تهران
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید