ختم مذاكره

لحظه های آخر مذاکره، به ویژه درمذاکره‌های مهم، که در آن منافع حیاتی برای طرفین درمیان است، نقش تعیین کننده ای در نتیجه مذاکرات دارد واشتباه از سوی هریک از طرفین می تواند بسیار خطرناک باشد. عمده مشکلاتی که در این مرحله رخ می دهد ناشی از خستگی افراد و تعجیل در به پایان رساندن مذاکره است. حتی خبره ترین مذاکره کنندگان وقتی درگیر مذاکره‌های طولانی، پیچیده و نفس‌گیر می‌‌شوند، ممکن است دچار خستگی شوند وبا بروز خستگی، دقت، فدای سرعت و تعجیل می شود. در این وضعیت معمولا جزئیات به چشم نمی آید. جزئیاتی که حریف برای قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ریزی کرده است؛ جزئیاتی که ریشه وبنیان کلیات قرارداد محسوب می شوند وعدم توجه به آنها بر نتیجه مذاکره اثر می گذارد. مذاکره‌های طولانی وخسته کننده این خطر را در پی دارد که هر لحظه ممکن است یک طرف در مورد نتیجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به تردید افتد.
در مذاکره‌ها معمولا طرفین از عنصر خستگی به عنوان یک تاکتیک بهره برداری، می کنند. طرفی که بر خستگی غلبه کند، پیروز میدان است.معمولا عامل خستگی به اضافه عامل عجله، دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قربانی می کند.خبرگان مذاکره از نقش عامل زمان در به نتیجه رساندن و پایان یک مذاکره موفق آگاهند. ایجاد یک احساس نادرست از فوریت کار در ذهن طرف مقابل، می تواند حربه موفقی در تمام کردن یک مذاکره به نفع طرف دیگر باشد. به همین خاطر در بسیاری از مذاکره‌ها یک طرف تلاش می کند تا طرف مقابل متوجه سازد که هر چه مذاکرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.
برای غلبه بر مسئله خستگی وفوریت (تعجیل) در ساعتهای آخر مذاکره، می‌توان به این شیوه توسل جست :نخستین ومهمترین کار شناخت مسئله و پیچیدگی های آن است. اعضای تیم باید بدانند که به هرحال خستگی به وجود می‌آید واین خستگی برعملکرد آنها تاثیر منفی دارد. آنها باید توجه داشته باشند که طرف مقابل ممکن است احساس کاذب فوریت کار را در ذهن آنها به وجود آورد. می توان در مورد این مسائل پیش از مذاکره بحث کرد وتصمیمهای لازم را برای بر خورد با این شرایط اتخاذ کرد.
دومین راه این است که طرفی که هدف تاکتیک احساس کاذب فوریت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثیر این تاکتیک را به حداقل برساند. برای به حداقل رساندن چنین احساسی ، اعضای تیم باید به خود بقبولانند که معامله یا قرارداد مورد نظر همان اهمیتی را برای طرف مقابل دارد که برای خود آنها دارد. کار دیگری که می‌توان کرد این است که اعضا توجه داشته باشند که در صورت عدم رسیدن به تفاهم، آسمان به زمین نمی آید.
سومین شیوه این است که تیم مذاکره کننده نسبت به تلاش طرف مقابل برای منحرف کردن اولویت های مذاکره از مسائل جزئی و جنبی هشیار باشد. در واقع طرف مقابل انرژی تیم رودررو را در مسائل جنبی می گیرد وتیم خسته را در برابر مسائل اصلی قرار می دهد.چهارمین شیوه، استفاده از عوامل محیطی است. مثلا با وارد کردن یک فرد جدید به تیم مذاکره می توان تاکتیک خسته کردن طرف مقابل را خنثی کرد. آخرین شیوه، استفاده متقابل از تاکتیک خسته کردن علیه تیم مقابل است. این تاکتیک به ویژه هنگامی که تیم حریف بیرون از شهر یا کشور خود قرار دارد، می‌تواند موثر باشد. زمان و چگونگي ختم مذاكره به ارزيابي شما از موانع طرف مقابل بستگي دارد.

اين مرحله شامل : حفظ انعطاف پذيري، خلاصه برداري و ثبت توافقات، ايجاد نظارت و مرور رويه ها و ايجاد آن براي آينده مي باشد. در اين مرحله توافق انجام شده است تجربه نشان مي دهد كه نوشتن قرار داد و تنظيم و زبانش مي تواند به خودي خود در فرآيند مذاكره باشد. آن طور كه ارزشها و مفاهيمش بين دو طرف متفاوت باشد اگر به طور مناسب انجام نشود اين مرحله مي تواند منجر به مذاكرات رودر روي جديدي شود بهترين روش براي اجتناب از اين كار اطمينان يافتن از اين است كه هر دو طرف از آنچه كه بر روي آن توافق كرده اند قبل از اينكه هر جلسه مذاكره اي را درك كاملي داشته باشند.پايان گفتگو ممكن است به يكي از صورت هاي زير تحقق يابد :

حاضر اعطاي امتيازي در برابر توافق نهايي بشويد. در اين بخشي از مذاكره بر خلاف مرحله ي چانه زني، بايد اعطاي امتياز به گونه اي مثبت مطرح شود.
مرحله اي شدن و بخش بندي هاي الزامي همراه با توافق را بپذيريد.
آنچه در گفتگو هاي گذشته بوده را خلاصه نموده و امتيازات اعطا شده را برجسته كنيد.
از طريق تهديد مي توان به اقدامي كه ممكن است در پي پيشنهاد شما بيايد، بر طرف مقابل اعمال فشار نماييد.
دست كم دو راه حل پيش پاي طرف مقابل قرار دهيد و به او امكان انتخاب بدهيد. هيچگاه پيشنهادي كه واقعاٌ نهايي نيست را نهايي تلقي ننماييد.

براي پايان مذاكره راه هاي مختلفي وجود دارد بايد راهي كه انتخاب مي كنيد مناسب گروه باشد:

واگذاري امتيازاتي كه براي همه قابل قبول باشد : براي كمك به نهايي شدن معامله امتياز بدهيد و امتياز بگيريد بدون آن كه موضع خود را به خطر بيندازيد.
انتخاب راه ميانه توسط هر دو طرف، براي قطعي كردن معامله، هر دو طرف بر يك راه ميانه توافق كنيد.
دادن حق انتخاب از بين دو گزينه قابل قبول به طرف مقابل : با پيشنهاد دو گزينه، طرف مقابل را به ادامه مذاكره تشويق كنيد.
ايجاد انگيزه يا اعمال تحريم : با ايجاد انگيزه يا اعمال تحريم طرف ديگر را تحت فشار بگذاريد.
ارائه ايده يا اطلاعات جديد در لحظات پاياني مذاكره : ايده هاي جديدي كه پاي مذاكره مطرح مي شوند عاملي براي گفتگوهاي جديد هستند كه ممكن است به توافق طرفين منتهي شود.
پيشنهاد تنفس هنگامي كه مذاكره به بن بست مي رسد : در زمان تنفس طرفين فرصت پيدا مي كنند تا به عواقب عدم حصول توافق فكر كنند.

به هم خوردن مذاكره و نحوه اداره ي آن : هنگامي كه مذاكره به هم مي خورد بايد فوراٌ اقدام كرد تا اتفاق جبران ناپذيري صورت نگيرد. هر چقدر از زمان به هم خوردن مذاكره بگذرد وضعيت ناگوارتر مي شود و مشكل مي توان آن را به حالت متعادل اوليه باز گرداند. براي حداقل كردن خسارت ناشي از به هم خوردن مذاكره، طرفين بايد در اولين فرصت ارتباط متقابلي با هم برقرار كنند.

استفاده از ميانجي:

ميانجيگري فرآيندي است طي آن طرفين به علت به بن بست رسيدن مذاكره پيشنهاد شخص ثالث را مورد توجه قرار مي دهند. طرفين از قبل در مورد انتخاب ميانجي به توافق مي رسند ولي الزامي ندارد كه از پيشنهادات او تبعيت كنند. ميانجي به عنوان داور عمل نموده و سعي نموده و سعي مي كند راه حل بينا بيني را ارائه نمايد. ميانجي پس از يافتن زمينه هاي مشترك بين طرفين، در صدد يافتن راه هايي بر مي آيد تا مذاكره از بن بست خارج كند.

ميانجي بايد فردي بي طرفي باشد و براي ارائه توصيه هاي لازم به طرفين درباره ي مسائلي كه در مذاكره به نتيجه نرسيده است، آگاهي كافي داشته باشد. فرد مورد نظر بايد صاحب تفكري قوي باشد، با پيش داوري هاي شخصي وساطت نكند و در ارائه راه حل هاي متنوع خلاقيت داشته باشد. اين نقش دشوار است و او در صورتي اثر بخش خواهد بود كه مهارت هاي زير را داشته باشد :

توان تشخيص تعارض
مهارت بن بست شكني و تسهيل بحث ها در زمان مناسب
توان پذيرش طرفين و ارائه حمايت عاطفي و اطمينان بخشي مجدد.

وظايف اين نقش شامل موارد زير است :

حصول اطمينان از انگيزش طرفين : هر يك از طرفين مذاكره بايد براي حل تعارض انگيزه داشته باشند.
برقراري تعادل در قدرت و موقعيت طرفين : اگر قدرت و موقعيت برابر نباشد برقراري اعتماد و حفظ خطوط ارتباطي دشوار خواهد بود.
تلاش هماهنگ در رو به رو شده طرفين : هر حركت مثبت يك طرف بايد به آمادگي طرف مقابل براي حركت مشابه هماهنگ گردد.
تشويق به داشتن برخورد باز در گفتگو : اطمينان بخشي مجدد، حمايت و كاهش مخاطرات و باز بودن گفتگو مي تواند مفيد باشد.
حفظ سطح بهينه تنيدگي : اگر تهديد و تنش بسيار كم باشد براي تغيير و يافتن راه حل، انگيزه ي كمي وجود خواهد داشت.

عناصر مذاکره:

هرب کوهن، در کتاب خود،موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاکره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاکره ای را اطلاعات، زمان و قدرت معرفی می کند و نقش هر یک را در مذاکره به اختصار شرح می دهد:

اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاکره دارد.

زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاکره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.

قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنید.

با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، این‌گونه مورد بحث قرار می دهیم:

بیشتر افراد بر این باورند که مذاکره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد، در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاکره موفق، هفته ها، ماه ها و گاهی سالها باید وقت صرف کرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها، نیازمندی ها وسبکهای مذاکره‌ای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاکره اختصاص می یابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتیجه می‌رسند. این جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون20-80 پیروی می کند، که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است.مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد، و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد.

درمذاکره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضرب ‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد، که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکته‌های زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:

ازآنجایی که بیشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاکره صورت می گیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود.
اگر در تمام کردن سریع مذاکره‌ها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاکره ازسریع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع می شوند.
بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا می توان تغییرداد و یا ازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد، بلکه در تغییرآن باید سعی کرد.
تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد.

همان ذهنیت که مذاکره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی می‌داند، باعث می شود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاکره قرار می گیرند. مذاکره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز می شود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکره‌ها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع، نیازمندی ها وانگیزه های خود را پنهان می کند. به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم برای مذاکره را می توان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت، گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاکره با طرف‌های مورد نظر را داشته اند، گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و….

آخرین عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت می‌کنند، اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است. گونه‌های مختلفی از قدرت می تواند بر نتیجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه می گوییم می تواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد.

منبع

شمال نصب، فاطمه(1394)، رابطه مهارت مذاکره مدیران بازرگانی با میزان فروش شرکتها، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریتMBA، دانشگاه پیام نور

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید