تعاریف و مفاهیم سبک های مدیریتی

هرسی و بلانچارد، سبک را با شخصیت مترادف می­دانند: «شخصیت یا سبک مدیریت یک فرد عبارت است از الگوی رفتاری که وی هنگام هدایت کردن فعالیت­های دیگران از خود نشان می­دهد. کاست و روزنزوی، سبک را عبارت است از روشی از تفکر و عمل که متمایز کننده رفتار مدیر است می­دانند. به نظر دسلر سبک عبارت است از: این که مدیر چه می­کند و رفتارش چگونه است. امروزه بسیاری از محققان معتقدند سبک مدیریتی با توجه به متغیرها و عواملی که در محیط داخلی یا خارج از سازمان وجود دارد، شکل می­گیرد. از این رو یک مدیر می­تواند در موقعیت­های گوناگون، سبک­های متفاوت گاه متضاد را برای رهبری مجموعه زیردست خود برگزیند. اما به نظر می رسد که این ویژگی همانند دیگر صفات مدیران به گونه طبیعی وجود دارد. به عبارت دیگر هر شخصی برای سازماندهی، هدایت و نیز نوع روابط با دیگر افراد، از الگو و گرایش نسبتا پایداری استفاده می­کند که می­توان آن را سبک مدیریت نامید.

بدون شک سبک مدیریتی مدیران در هدایت صحیح کارکنان در جهت اهداف سازمانی موثر است. استفاده از بهترین سبک رهبری یا مدیریت و بررسی فاکتورهای موثر بر آن منجر به افزایش اثربخشی و کارایی کارکنان و سیستم خواهد شد. بنابراین روش و سبکی که مدیران در سازمان­ها اعمال می­کنند باید با سطح بلوغ و توانایی زیردستان و اهداف تعیین شده متناسب باشد زیرا یکی از ابزارهای مهم افزایش کارایی، اثربخشی و بهره وری اعمال سبک خاصی از سوی مدیر است که آن را با توجه به شخصیت خود و محیط سازمانی بر می­گزیند. این که مدیران تا چه حد به زیردستان توجه کرده و سبک مدیریت متناسب را انتخاب نموده تا بر اساس آن بتوانند در موقعیت های گوناگون، عملکرد سازمان را از مخاطره مصون نگه دارند، به ادراک صحیح زیردستان بستگی دارد.

دیدگاه های سبک مدیریتی

در رابطه با تعيين سبك مديريت منابع انساني، ديدگاه­هاي متفاوتي ارائه شده كه آنها را مي­توان در چند ديدگاه انطباقي، كنترل محور، منبع گرا و تلفيقي طبقه بندي كرد. طبق ديدگاه انطباقي يا اقتضايي، سبك مديريت منابع انساني بايد منطبق و همسو با استراتژي رقابتي شركت تعيين گردد، هرچند متغيرهاي اقتضايي ديگري مانند چرخه زندگي و يا ساختار سازمان نيز مورد توجه قرار مي گيرند. از نظر اين ديدگاه، رابطه سبك مديريت منابع انساني با استراتژي تجاري، يك موضع واكنشي است. ديدگاه كنترل محور، سبك مديريت منابع انساني را به عنوان ابزاري جهت كنترل جنبه هاي كاري، نظارت بر عملكرد و اطمينان يافتن از بهره وري و سطح سود آوري بالاي كاركنان در نظر مي گيرد. در اين ديدگاه، دو نوع مهم كنترل، شامل كنترل مبتني بر فرايند و كنترل مبتني بر نتيجه مي باشد. در ديدگاه منبع گرا، جهت دستيابي به مزاياي رقابتي بلند مدت بر كسب منابع و قابليتهاي متمايز تأكيد مي شود. براي مثال بارني جهت تشخيص منابع و قابليت­های متمايز، چهار ويژگي خلق ارزش براي مشتري، كميابي نزد رقبا، قابل تقليد نبودن و غير قابل جايگزيني را مطرح مي كند. طبق ديدگاه تلفيقي، بسياري از محققان متغيرهاي تأثيرگذار بر تعيين سبك مديريت منابع انساني در ساير ديدگاه­ها را با يكديگر تلفيق كرده، الگوهاي جديدي در انتخاب سبك مديريت منابع انساني ارائه داده اند. مطالعه سبك­هاي منابع انساني بر اساس الگوهاي تلفيقي، امكان مقايسه سبك­هاي مديريت منابع انساني را بر مبناي متغيرهاي مختلف، فراهم مي آورد. يكي از جامع­ترين اين الگوها توسط لپك و اسنل و با تأثير پذيري از ديدگاه منبع گرا و تلفيق آن با ديدگاه انطباقي ارائه گرديده است.

انواع سبک های مدیریتی

با توجه به کارکنان سبک­های مدیریتی را می­توان به سبک­های مدیریت منابع انسانی تعهدی، بازدهی، فرمانبرداری و مشارکتی تقسیم نمود.

سبک تعهدی. این سبک که بر روابط بلند مدت، جذب و پرورش کارکنان در درون سازمان تاکید می کند می­تواند به حفظ و ارتقای قابلیت­های کلیدی کارکنان اصلی منجر گردد. در این سبک یک رابطه بلند مدت خانوادگی بین سازمان و كاركنان ايجاد مي­شود كه افزايش وفاداري كاركنان به منظور ارتقای تخصص­هاي مهم و حياتي براي سازمان را در پي خواهد داشت. همچنين با غني سازي شغل، اجتماعی كردن، ايجاد مسيرهاي شغلي ميان وظيفه اي، سرمايه گذاري بلند مدت در حوزه هاي تخصصي و افزايش مهارت­هاي كاركنان، نوعي دانش ضمني انحصاري براي شركت خلق مي­شود. در اين سبك نظام پرداخت مبتني بر تخصص كه عوامل مؤثر بر پرداخت از معيارهاي شغلي به معيارهاي شخصي مانند دانش، توانايي و ميزان مشاركت در كارهاي گروهي تغيير يافته است، به كار گرفته مي­شود.

سبك بازدهي. در اين سبك، يك رابطه همزيستي مبتني بر مطلوبيت اصل مزاياي متقابل شكل مي­گيرد، يعني هم فرد و هم سازمان مايلند روابط خود را تا جايي كه هر دو طرف سود كنند، ادامه دهند و به منظور تسهيل جايگزيني كاركناني كه ممكن است به دليل يافتن يك شغل پر منفعت­تر سازمان را ترك كنند، مشاغل آن­ها استاندار مي­شود. تمايز اساسي سبك مبتني بر بازدهي با سبك مبتني بر تعهد، تصميم به خريد سرمايه هاي انساني در مقابل پرورش آن­ها مي­باشد؛ بدين معنا كه سرمايه گذاري كمتري در آموزش كاركنان صورت گرفته، افرادي كه از قبل داراي تخصص­هاي مورد نياز هستند به كار گرفته مي شوند. ارزيابي عملكرد، مبتني بر مؤلفه هاي نتيجه محور مي باشد و در پرداخت حقوق و مزايا، نرخ بازار به عنوان نرخ مبنا در نظر گرفته شده، سپس بر اساس عملكرد شغلي و معيارهاي درون سازماني تعديل مي گردد. به كارگيري اين سبك در مورد كاركنان فرعي عام، باعث اثر بخش و بهره ور كردن اين كاركنان در حداقل زمان و مشاركت بي واسطه آنها در ارزش آفريني براي مشتريان مي شود.

سبك فرمانبرداري. با به كارگيري سبك فرمانبرداري يك رابطه استخدامي مبتني بر معامله بين سازمان و فرد برقرار مي شود. بدين معنا كه رابطه كاري ماهيت اقتصادي صرف داشته، شامل تعاريفي مشخص از وظايف، برنامه زماني و شرايط لازم الاجرا مي باشد و پرداخت نيز بر مبناي ميزان ساعات كار و يا قطعه كاري، در چارچوب شرح شغل و پيروي از رويه­ها، قوانين و مقررات شركت صورت مي گيرد. در اين سبك آزادي، عمل كاركنان محدود بوده، بر اجراي مفاد قرارداد استخدامي و تبعيت از استانداردها تأكيد مي گردد و اگر آموزشي برقرار شود، دربارة رويه­ها، سياست­ها و قوانين شركت، الزامات شغلي، ضوابط ايمني و اصول ايمني خواهد بود. درصورت به كارگيري سبك فرمانبرداري در مورد كاركنان فرعي، ضمن كاهش هزينه­هاي توسعه، انعطاف پذيري سازمان افزايش مي­يابد.

سبك مشاركتي. در اين سبك از ساختارهاي سازماني ارگانيك، روابط افقي، گردش شغلي، تيم سازي، ساختارهاي ارتباطي و ارتباطات مشاوره اي كه به انتشار دانش و اطلاعات كمك مي كند، استفاده و يك رابطه كاري شراكتي مبتني بر سرمايه گذاري متقابل ايجاد مي شود. همچنين بر پاداش­هاي مبتني بر كار گروهي و در الگو­هاي ارزيابي از معيارهايي مانند ميزان يادگيري و ميزان تكامل روابط كه منجر به افزايش مشاركت مي گردد، تأكيد مي­گردد. با به كارگيري سبك مشاركتي، فرهنگ باز، اعتماد متقابل، تشريك مساعي و محيط كاري مبتني بر مساوات كه تمايز در قدرت را محدود كرده، فرايندهاي مبتني بر دموكراسي را تشويق كند، شكل مي­گيرد. به كارگيري سبك مشاركتي براي مديريت شركاي اختصاصي، كه دغدغه سازمانها در مورد آنها افزايش ارزش بالقوه و در عين حال حفظ منحصربفردي است، مطلوبيت دارد.

علاوه براین سبک مدیریتی با نگرش اقتضایی مطرح می­شود که بسیار پرکاربرد است. و بر سبک های مدیریتی رابطه گرا و وظیفه گرا تاکید دارد. طبق این مدل اثربخشی مدیر به تطبیق مناسب سبک مدیریتی و نفوذ و تاثیری که وضعیت گروه برای رهبر ایجاد می کند بستگی دارد. و بهبود وظایف نه تنها به سبک رهبری بلکه به عواملی که در موقعیت های گوناگون اعمال نفوذ رهبر را توانا می کند وابسته است. همچنین این مدل، رهبر را توانا می کند تا وظایف فردی و گروهی، هدف گذاری و سبک مدیریتی مناسب را تشخیص داده و با توجه به تغییرات محیطی سبکی را انتخاب کند که منجر به اثربخشی سازمان شود .

سبک وظیفه مداری رفتاری است که با گرایش زیاد مدیر به تعیین نقش­های کارمندان مشخص می­شود. مدیر وظیفه­مدار تصمیم­گیرنده، تعیین کننده، گرفتار، محرم راز، پیش قدم، کنترل کننده، مستقل، مسئول و متکی به خود است.

در سبک رابطه مداری مدیر حداقل گرایش به وظیفه و یا کار  و حداکثر گرایش به رابطه با فرد را داراست. این سبک رفتاری در صورتی که در شرایط مناسب به کار رود اثربخش بوده و مدیر فردی رشددهنده  تلقی می شود. ولی اگر این سبک رفتاری در شرایط نامناسب به کار رود و در نتیجه غیر اثربخش باشد، مدیر فردی مطیع  یا موعظه گر نامیده می­شود .

علاوه بر این می­توان سبک مدیریتی را به سه دسته مشارکتی، استبداری د و تحول گرا تقسیم کرد.

سبک مدیریت مشارکتی: در این سبک، مدیر جهت اصلی را برای زیردستان مشخص می­کند و تصمیم­گیری با همرایی و مشارکت کامل کارکنان انجام می­شود. الگوی مدیریت مشارکت جویانه در مقابل مدیریت مستبدانه یا خودکامه قرار دارد. در این سیستم حس همکاری و احساس مسئولیت به شدت تقویت شده و با توجه به این که کارکنان در تصمیم­ها دخالت مستقیم دارند، باعث افزایش کارایی و بهره­وری می­گردد. در این سیستم از روشن ساختن اهداف توسط مدیریت نحوه رسیدن به اهداف توسط تبادل نظر میان افراد تعیین می­شود و توسط کارکنان امور به انجام می­رسد.

سبک مدیریت استبدادی: مدیر مستبد شخصی است که دستور می­دهد و انتظار دارد که اوامر او مورد قبول واقع شوند اختیایات و تصمیم­گیری وی متمرکز است و چهارچوب کار برای زیردستان تعیین می­کند. مدیر مستبد مدیر است که بدون مشورت با زیردستان تصمیم گرفته و دستور را ابلاغ می­کند. چنین مدیری زیردستان را در موقع اجرای دستورها زیر نظر می­گیرد و بر آن­ها نظارت دقیق دارد و جزئیات نحوه انجام کار را به زیردستان بازگو می­کند. او به ندرت به زیردستان اجازه اخذ می­دهد و اصطحکاک و اختلاف نظر را گناه می­شمارد. مدیر مستبد از زیردستان اطاعت محض را انتظار دارد. خود را نسبت به زیردستان بالاتر می­پندارد. خط مشی سازمانی را به تنهایی تعیین و مشخص می­کند. و طرح­های لازم را به ندرت با مشورت دیگران تهیه می­ند. مدیر مستبد نسبت به کار گروهی نظر مساعد ندارد و معتقد است که اگر خطایی از زیردست سربزند باید مجازات شود.

 سبک مدیریتی تحول­گرا: از نظر برنز، مدیریت تحول­آفرین، فرایندی است که در آن مدیران و کارکنان همواره در تلاشند تا توان روحی و قوای انگیزشی یکدیگر را به سطوح بالاتری ارتقا دهند. مدیر تحول­آفرین همواره در تلاش است تا با شناسایی، تحریک و فعال کردن مراتب بالاتری از سطوح نیازمندی و انگیزش کارکنان، آن­ها را به سوی شکوفا ساختن و فعالیت بخشیدن حداکثر استعدادهای خویش سوق دهد و در ادامه، در مقابل مشاهده و دریافت بازخورد مناسب از پیروان، رفتار و عملکرد خویش را نیز تعدیل کند. در فرایند مدیریت تحول­آفرین، چنین روابط متقابل و رو به رشدی پیوسته بین مدیر و کارکنان در جریان است.

مک گر گور به بررسی علمی رابطه بین شناخت مدیران و سبک مدیریتی آن­ها پرداخت. وی با نظریه­های X و Y خود استدلال کوبنده­ای مبنی بر این که بیشتر کنش­های مدیران از نظریه انسانی که به آن پایبند هستند سرچشمه می­گیرند، ارائه داد. طبق نظریه­ی X و Y مک گر گور افراد در چگونگی مدیریت خود باهم متفاوت­اند و این ناشی از تفاوت آن­ها در نوع مفروضاتی است که درباره انسان­ا دارند و سبک مدیریت آن­ها نشان دهنده­ی طرز تفکر، جهان­بینی و شخصیت آن­ها می­باشد. بر اساس چنین فرضی، رنسیس لیکرت به مطالعه سبک­های مختلف مدیریتی پرداخت و چهار نوع سبک مدیریتی متمایز (استبدادی بهره کش، استبدادی خیرخواهانه، مشاوره­ای و مشارکتی) ارائه نمود. مطابق با گفته­های لیکرت، در سبک مدیریتی «استبدادی بهره­کش» (استبدادی- استثماری) مدیر خود رأی عمل می­کند، به زیردستان خود هیچ اعتمادی ندارد، آن­ها را به ندرت با  پاداش برمی­انگیزد و تعامل رئیس و مرئوس با ترس و بدگمانی همراه است. در این شیوه کارکنان ابزار محسوب می­شوند و بیشتر به نیازهای سطح پایین آن­ها توجه می­شود. در سبک مدیریتی «استبدادی خیرخواهانه» مدیران اعتمادی پدرانه و مهرآمیز به زیردستان دارند، انگیزش نیروی انسانی با تشویق و  به ندرت با تنبیه صورت می­گیرد و تا اندازه­ای واگذاری اختیار در چارچوب خط مشی­های ناظر وجود دارد. به گونه­ای که تصمیم­گیری­ها در سطح محدود به رده­ای پایین واگذار می­شود، لیکن همواره نظارت و کنترل وجود دارد. در سبک­های مدیریتی «مشاوره­ای» مدیر اعتماد و اطمینان قابل توجه نسبت به زیردستان خود دارد ولی کامل نیست و سعی می­کند از نظریات و عقاید زیردستان استفاده کند و از پاداش و مشارکت محدود و گاهی تنبیه برای انگیزش کارکنان استفاده نماید. در این سبک مدیران تا اندازه­ای مشارکت را دوست دارند، اما ­تصمیم­گیری­ها در سطوح بالا صورت می­گیرد. و در نهایت در سبک مدیریتی «مشارکتی» مدیر اعتماد و اطمینان کامل در همه زمینه­ها نسبت به کارکنان خود دارد و از اندیشه­ها و عقاید آن­ها استفاده می­نماید، تعامل بین رئیس و مرئوس گسترده، دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان کامل است.

منبع

ممتاز، نعمت اله(1394)، تاثیر سبک های مدیریتی بر تعهد سازمانی، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید