تعاریف و مبانی نظری ارزيابي عملکرد

تعریف ارزیابی عملکرد

براي اينكه مديريت كنيم بايد بتوانيم كه اندازه بگيريم. اين عبارت يكي از كليدي ترين فاكتورهاي مديريت است. لذا براي نيل به اين مقصود بحث ارزيابي عملكرد مطرح مي شود. در ارزيابي عملكرد ما از ميزان دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده آگاه مي شويم، وضعيّت جاريمان را با روند گذشته مقايسـه مي كنيم و وضعيّت خويش را در قبال رقبا مــي سنجيم، نقاط ضعف و قوّتمان را به منظور ترميم آنها شناسايي مي كنيم. در ارزيابي عملكرد قبلاً فقط موارد مالـي مدّنظــر قرار مـي گرفت ولي امروزه ديگر فقط به  معيارهاي مالي بسنده نمي شود و فاكتورهاي ديگري نيز، مورد توجّه قرار مي گيرند. از واژه «ارزيابي عملكرد» تعاريف بسياري ارائه شده است. به منظور درك صحيح هر پديده يا موضوع لازم است آن پديده تعريف تا برداشت و فهم مشتركي حاصل شود. موضوع ارزيابي عملكرد نيز از اين قاعده مستثني نيست. لازم به ذكر است با توجّه به تشابه نسبي، مفهوم ارزيابي در بعد كاركنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امكانات، و نهايتاً در قالب سازماني تعريف ‌گردد.

وردر و ديويس معتقدند: ارزيابي عملكرد فرآيندي است كه عملكرد شاغل با آن اندازه‌گيري مي‌شود و هنگاميكه درست انجام شود كاركنان، سرپرستان، مديران و نهايتاً سازمان از آن بهره‌مند خواهد شد.كاسيو ارزيابي عملكرد را توصيف نظام‌دار نقاط قوّت و ضعف عملكرد فرد يا گروه در رابطه با اجراي وظايف محوّله تعريف مي‌كند.ارزيابي عملكرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص‌هاي كارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده‌ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را كارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملكرد در واقع ميزان كارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار مي‌‌دهد.ارزيابي عملكرد در بعد سازماني معمولاً مترادف با اثربخشي فعّاليّتها است. منظور از اثربخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي كارآ بودن فعّاليّت ها و عمليّات است . به طور کلّي ارزيابي عملکرد به فرآيند سنجش و اندازه‌گيري عملكرد دستگاهها در دوره‌هاي مشخّص به گونه‌اي كه انتظارات و شاخصهاي مورد قضاوت براي دستگاه ارزيابي شونده شفّاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق مي‌گردد.

سير تحوّل و تطوّر ارزيابي عملكرد

سابقه ارزيابي عملكرد در شكل ابتدايي و اوليّه آن به گذشته هاي بسيار دور باز مي گردد در واقع از همان زماني كه انسان زندگي گروهي را آغاز و پديده تقسيم كار را در شكل بسيار ابتدايي بين اعضا مقدّر داشت به نوعي موضوع ارزيابي را مدّ نظر قرار داده است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي وجود داشته است، به گونه اي كه افراد مؤفّق نسبت به دريافت پاداش و احتمالاً ترفيع مقام نائل مي شدند. اين شيوه ارزيابي تماماً بر اساس قضاوت هاي ذهني و شخصي مسئول صورت مي گرفته كه به صورت كلّي و در غالب عباراتي همچون خوب و بد بيان مي شد. همگام با گذر زمان و پيچيده تر شدن وظايف و مشخّص شدن هر چه بيشتر انتظارات و خواسته ها، ارزيابي عملكرد نيز در جهت تطابق و هماهنگي، مسير رشد و تكامل خود را پيمود.نظام ارزيابي به صورت گسترده چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني از سال 1800 ميلادي در اسكاتلند توسط رابرت اون در صنعت نسّاجي مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ هاي مختلف به منظور رد يا قبول كالاهاي توليد شده در واقع ارزيابي از كيفيّت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفيد نماد عملكرد عالي، رنگ زرد نماد عملكرد خوب، رنگ آبي نماد عملكرد متوسط و رنگ سياه نماد عملكرد بسيار بد در خصوص كارايي و عملكرد فرد و نهايتاً سازمان مورد استفاده قرار مي‌گرفته است.

فرايند ارزيابي عملكرد در سالهاي اخير نسبت به گذشته آن به مراتب راه تكامل و پيشرفت را پيموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تکامل انديشه هاي مديريت در قالب مكاتب مديريت، فرايند، ماهيّت و كارآمدي آن نيز توسعه پيدا كرده است به عنوان مثال مي توان به ارزيابي كاركنان، ارزيابي مديريت و تغيير و توسعه شاخص هاي ارزيابي در قالب ارائه اصول عام و مباني مستدل براي ارزيابي سازمان ها تا مديريت كيفيّت فراگير نيز اشاره نمود از اين رو دامنه قلمرو استفاده از ارزيابي عملكرد به تمام ابعاد و جهات فعّاليّت هاي انساني و سازماني كشيده شده است و در حقيقت امروزه مباحث و موضوعاتي كه در جديدترين عرصه هاي علمي مطرح مي شوند به گونه مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مرتبط مي شود. چرا كه هر يك از مفاهيم، فنون و شيوه هاي نوين علمي در راستاي كاركرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقّق فلسفه وجودي و دستيابي به اهداف تدوين شده صورت مي گيرد و از آنجا كه محور اصلي ارزيابي عملكرد بررسي ميزان مطلوبيّت اين كاركردها مي باشد، لذا تمام موضوعات و عناوين مديريتي به طور مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مربوط مي شود.

ديدگاه هاي سنّتي و نوين در ارزيابي عملکرد

مباحث ارزيابي عملكرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنّتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنّتي، قضاوت و يادآوري عملكرد و كنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبك دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملكرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيّات گذشته نيز شكل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيّت‌هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملكرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌اي و مشاركت عمومي ذينفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليّت‌پذيري براي بهبود كيفيّت و بهينه‌سازي فعّاليّت‌ها و عمليّات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوّت و تعالي سازماني تشكيل مي‌دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيّات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملكرد با استفاده از تكنيك‌ها و روش‌هاي مدرن، توسعه پيدا مي‌كند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گيري عملكرد مي‌تواند سطح كلان يك سازمان، يك واحد، يك فرايند و كاركنان باشد.

سطح ارزيابي عملكرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري كه امروزه در بخشهاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي كاركنان با معيارهاي مختلف در سازمانها انجام مي‌‌شود. سازمان، افراد و يا واحد سازماني گرچه به ظاهر انجام دهنده كار هستند اما تنها جزيي از سيستم كل مي‌باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مدّ نظر قرار گيرد. توجّه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي‌ها و آرمان‌هاي سازمان از لوازم يك سيستم مديريت عملكرد جامع مي‌باشد. چنين رويكردي در ارزيابي عملكرد، يك ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتّكا و پيش برنده و پويا خواهد بود.اسنپ و همكارانش تفاوتهاي دو نگرش فوق در ابعاد مورد نظر را به شرح جدول زير ارائه مي‌كنند:

ملاحظه مي‌شود كه ارزيابي دستگاه ها و كاركنان بر اساس نگرش نوين در مقايسه با نگرش سنّتي تفاوت‌هاي اساسي در ابعاد مختلف دارد. پيامد وجود نظام ارزيابي مبتني بر ديدگاه نوين، بهبود كاركرد و نهايتاً اثربخشي فعّاليّتهاي سازمان است. در صورتيكه دستگاه هاي دولتي با تمام وجود لمس نمايند كه اهداف اساسي مرتبط با انجام ارزيابي در راستاي رشد، توسعه و بهبود عملكرد و فعّاليّت هاي آنها است و پديده قضاوت و مچ‌گيري در آن جايگاهي ندارد، در اين صورت سازمان ها و کارکنان خود به استقبال برقراري نظام ارزيابي مي‌روند و به طور مرتّب در جهت بهبود مكانيزم هاي آن تلاش مي‌نمايند. بر آيند اين تلاش ها ايجاد نظام خودارزيابي در سازمان ها است كه پيامد وجود چنين نگرشي، رشد، توسعه و بهبود عملكرد و نهايتاً تحقّق اهداف سازماني خواهد بود.

فرايند ارزيابي عملکرد

هر فرايندي شامل مجموعه‌اي از فعّاليّت‌ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدفدار مي‌باشد. در فرايند ارزيابي عملكرد نيز هر مدل و الگويي كه انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعّاليّت‌هاي ذيل ضروري مي‌باشد.

1. تدوين شاخصها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آنها.

شاخص‌ها مسير حركت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخّص مي‌كنند. نگاه اول در تدوين شاخص‌ها متوجّه چشم‌انداز، مأموريت، اهداف كلان، راهبردهاي بلندمدت و كوتاه‌مدت و برنامه‌هاي عمليّاتي، و به فعّاليّت‌هاي اصلي متمركز مي‌شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص‌‌هاي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوّبات مجلس و هيأت دولت و برنامه‌هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و همچنين سند چشم‌انداز بيست ساله كشور و استراتژي توسعه ی صنعتي كشور مي‌باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه‌هاي عمليّاتي و سهم بازار و هر هدفي كه مدّ نظر سازمان مي‌باشد ملاك قرار مي‌گيرد.شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد تدوين شده بايد ويژگي يك سيستم را داشته باشند که عبارتند از:

مخصوص، معيّن و مشخّص باشد. يعني شاخص‌ جامع و مانع، شفّاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوريكه برداشت يكساني از مفاهيم ايجاد نمايد. قابل اندازه‌گيري باشد. سنجش آنها به سادگي مقدور باشد، يعني علاوه بر عملكرد كمّي، قابليّت تعريف عملكرد كيفي شاخص در قالب‌هاي متغير كمّي را نيز داشته باشد، قابل دستيابي باشد. واقع‌گرايانه باشد. يعني با فعّاليّت‌ها و مأموريّت‌ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه‌هاي حسّاس و كليدي عملكرد سازمان مرتبط باشد. چهارچوب و محدودة زماني يعني شاخص دوره ارزيابي معيّن داشته باشد.بانك اطّلاعاتي ، يعني داده‌ها و اطّلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

2. تعيين وزن شاخصها، به لحاظ اهميّت آنها و سقف امتيازات مربوطه.

به اين معنا که اهميّت هر كدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آيا شاخص‌ها اهميّت يكسان دارند يا متفاوتند؟ كدام شاخص از بيشترين و كدام يك از كمترين اهميّت برخوردار است؟ براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص‌ها ،روش‌هايي از جمله روش ليكرت، روش گروه غيرواقعي، روش بوردا ، روش انتخاب نظريّات كارشناسان و روش فرايند تحليل سلسله مراتبي  AHPرا مي‌توان نام برد.

3. استانداردگذاري و تعيين وضعيّت مطلوب هر شاخص.

تعيين معيار عملكرد و مقدار تحقّق شاخص بصورت كمّي يا كيفي، و نرخ رشد عملكرد در سال هاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرّك براي دو يا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده‌هاي مؤثّر در نحوه تحقّق آن شاخص، استخراج و معيّن مي‌گردد. در تعيين وضعيّت مطلوب عملكرد شاخص بايد واقع‌گرايانه و غير بلند پروازانه عمل‌ كرد و توافق واحدهايي كه وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

4. ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به “ارزيابي شونده”.

در روش هاي متداول ارزيابي عملکرد معمولاً بدون اينكه ارزيابي شونده از شاخص هاي ارزيابي مطّلع باشد ،ناگهان با نمرات و قضاوت هاي ارزيابي روبرو مي‌شود. اگر هدف اساسي ارزيابي را رشد و توسعه ارزيابي شونده بدانيم، بنابراين ضرورت دارد كه قبل از شروع دوره ارزيابي انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به پرسنل سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه‌ريزي، سازماندهي، برقراري ارتباط مناسب و ساير فرآيندهاي عملکرد مورد انتظار را محقّق نمايند.

5. سنجش و اندازه‌گيري از طريق مقايسه عملكرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.

در اين مرحله فعّاليّت ها و دستاوردهاي کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار مي‌گيرد. همچنين براي هر شاخص، عملكرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيّت‌هاي موجود مشخّص و با استاندارد عملكرد مطلوب مقايسه مي کنيم و نسبت به وضعيّت تحقّق اهداف آن شاخص بررسي هاي لازم انجام مي شود. در اين مرحله قوّت و ضعف، فرصت ها و تهديدات سازماني در راستاي حصول به اهداف مورد نظر شناسايي مي‌شوند.

6. استخراج و تحليل نتايج.

در نهايت، تحليل لازم انجام و در صورت لزوم بايد اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملكرد در آن شاخص را معيّن نمود. يك نكته اينكه در نتايج عملكرد، معمولاً رويكرد و ديدگاه حاكم در ارزيابي عملكرد مورد توجّه خاص قرار مي‌گيرد. مثلاً: اگر ارزيابي عملكرد يك فرايند مورد توجّه باشد، نتايج اين اندازه‌گيري منتهي به تعيين وضعيّت مطلوب يا نامطلوب بودن عملكرد آن فرايند مي‌گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملكرد آن مطلوب، و گرنه علّت منفي بودن عملكرد فرايند را بايد بررسي كرد. براي علّت‌يابي هم مي‌توان از تكنيك طرّاحي آزمايشها و براي كاهش خطا از  شش سيگما كه در سازمانهاي پيشرو بيشتر عملي مي‌باشد، استفاده نمود. همچنـــين بـــراي بهبود داخل فرايند از روش بهبود مستمر فرایند و جهت بهبود کلّی و عوامل خارجی فرایند نیاز به مهندسی مجدّد است .یک سیستم ارزیابی عملکرد ،فرایند ها وفعّالیّتهای سازمانی مرتبط با موضوع ارزیابی عملکرد را شامل می شود.

ويژگي هاي يك سيستم ارزيابي عملكرد مناسب

از اهداف استراتژيك پشتيباني كند: سيستم هاي ارزيابي عملكرد بايد از اهداف استراتژيك نشأت گرفته باشند. در غير اين صورت اين سيستم ممكن است فعّاليّت هايي را پشتيباني كند كه اثر معكوس بر اهداف استراتژيك بگذارد. به علاوه بايد به اين نكته توجّه كرد كه اگر در طول زمان، استراتژي ها تغيير يابند، برخي شاخص هاي عملكرد نيز تغيير خواهند كرد. در نتيجه نياز به انعطاف پذيري در اين سيستم ها احساس مي شود تا بتوان از اين طريق اطمينان حاصل نمود كه سيستم ارزيابي عملكرد هميشه با اهداف سازمان سازگار است.

متوازن باشد: اين موضوع كه سيستم ارزيابي عملكرد نبايد تنها از نقطه نظر مالي ديده شود بسيار حياتي است. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايستي انواع مختلفي از شاخص هاي عملكرد را شامل شود تا تمامي جنبه هاي مهم براي موفّقيّت سازمان را پوشش دهد. لذا بايستي بين شاخص هاي مختلف توازن وجود داشته باشد. يعني به صورت متناسبي بر روي نتايج كوتاه و بلند ‌مدت ، انواع مختلف عملكرد (نظير هزينه، كيفيّت، تحويل، انعطاف پذيري و…) جنبه هاي مختلف ( نظير مشتريان، ذي‌نفعان، رقبا، نوآوري و…) و سطوح مختلف سازماني (نظير عملكرد كلّي و بخشي) تمركز داشته باشد.

در مقابل بهينه سازي بخشي بايستد: از آنجا كه شاخص هاي عملكرد بر روي رفتار كاركنان اثرگذارند ، مجموعه اي نامناسب از شاخص ها مي تواند به رفتار غير كاركردي از طرف كاركنان منجر شود. به عبارت ديگر، كاركناني كه تنها در پي ارتقا و بهبود شاخص عملكرد مربوط به خود هستند، ممكن است تصميماتي بگيرند كه در تضاد با خواسته هاي مديران باشد و بهبود در عملكرد واحد آنها به آسيب ديگر قسمت ها و يا حتّي عملكرد كلّي سازمان منجر شود. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايد از اينگونه بهينه سازي ها جلوگيري كند.

تعداد شاخصهاي عملكرد محدود باشد: براي ايجاد عملكرد مناسب ضروري است كه تعداد شاخص هاي عملكرد محدود باشند. افزايش تعداد شاخص ها نياز به زمان تحليل بيشتري دارد. گردآوري اطّلاعاتي كه از آنها استفاده اي نمي شود يك اتلاف تلقّي مي شود. بنابراين، ضروري است كه تنها داده هايي كه براي يك هدف خاص كاربرد دارند و هزينه گردآوري آنها از مزاياي مورد انتظارشان بيشتر نيست گردآوري شوند. همچنين افزايش تعداد شاخص هاي عملكرد، ريسك انباشت اطّلاعات را افزايش مي دهد كه اين امر موجب مي شود كه امكان اولويّت بندي شاخص ها وجود نداشته باشد.

دسترسي به آن آسان باشد: هدف يك سيستم ارزيابي عملكرد، دادن اطّلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نكته مهم درباره اين سيستم ها آن است كه بايد به گونه اي طراحي شوند كه اطّلاعات آنها به راحتي بهبود يافته و در دسترس استفاده كنندگان از آن قرار گيرد و براي آنها قابل فهم باشد.

شامل شاخص هاي عملكرد جامع باشد: يك شاخص عملكرد بايد هدف مشخّص داشته باشد. به علاوه ضروري است كه يك غايت مشخّص نيز براي هر شاخصي تعريف شود و چارچوب زماني مشخّص شود كه در قالب آن بايستي به آن غايت نائل شد .

مدل های نوين ارزیابی عملکرد

در دو دهه اخیر، مدیریت عملكرد سازمانی به یكی از موضوعات مورد توجّه و جذّاب تبدیل شده  است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های كاربردی منجر به بروز نوآوریهای بسیاری گردیده و متدهای نوین در این زمینه را معرّفی كرده است.موضوع ارزیابی عملكرد یكی از مباحث گسترده ای است كه دامنه ی وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و به علاوه بازار نرم افزارهای كاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری كرده است. در این قسمت برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملكرد (فرایندها و چارچوبها) را معرّفی كرده ،این رویكردهای جدید به ارزیابی عملكرد كه محدودیّتهای روشهای سنّتی را برطرف كرده اند امّا به هر حال هر یك دارای نقاط ضعفی هستند. این رویكردها ارائه دهنده چارچوبهای كلّی هستند و مدیران را در انتخاب شاخصهای ارزیابی سازمان یاری می دهند.

• مدل سینك و تاتل

یكی از رویكردها به سیستم ارزیابی عملكرد مدل «سینك و تاتل» است که عملكرد یك سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملكرد به شرح زیر است:

1. اثر بخشی كه عبارت است از «انجام كارهای درست ، در زمان مناسب و با كیفیّت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرّفی می‌شود.
2. كارایی كه معنای ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
3. كیفیّت كه مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر كردن مفهوم كیفیّت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می كنند.
4. بهره وری كه با تعریف سنّتی نسبت خروجی به ورودی معرّفی شده است.
5. كیفیّت زندگی كاری كه بهبود آن كمك زیادی به عملكرد سازمان می كند.
6. نوآوری كه یكی از اجزای كلیدی برای بهبود عملكرد است.
7. سودآوری كه هدف نهایی هر سازمانی است.

اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمّیّت بالایی در عملكرد سازمان برخوردارند.توجّه این مدل بر شاخص های مالی و غیر مالی است، با وجود این، این مدل دارای یكسری محدودیّتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» كه یكی از ضروریّات بازارهای دهه اخیر است توجّهی نمی شود . همچنین محدودیّت دیگر مدل بی توجّهی به مشتریان سازمان است.

• ماتریس عملكرد

« کیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملكرد را معرّفی كرد که نقطه قوّت این مدل آن است كه جنبه های مختلف عملكرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یكپارچه مورد توجّه قرار می دهد.اما این مدل به خوبی و به صورت شفّاف و آشكار روابط بین جنبه های مختلف عملكرد سازمانی را نشان نمی دهد. این مدل با توجّه به مقايسه شاخص هاي پيش بيني شده و واقعي عملكرد را كنترل مي نمايد. شاخص هاي اين مدل شامل جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني شامل جنبه هاي مالي و غير مالي و جنبه هاي داخلي و خارجي مي باشد.

• مدل نتایج و تعیین كننده ها

یكی از مدل هایی كه مشكل ماتریس عملكرد را مرتفع می سازد ، چارچوب «نتایج و تعیین كننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پایه ، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی كه به نتایج مربوط می شوند و آنهایی كه بر تعیین كننده های نتایج تمركز دارند. دلیل این جداسازی و تفكیك بین شاخصها ، نشان دادن این واقعیّت است كه نتایج به دست آمده، تابعی از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجّه به تعیین كننده های خاص حاصل می گردند.به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تأخیردار هستند در حالی كه تعیین كننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به نتایج شامل عملكرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین كننده ها عبارتنداز: كیفیّت، قابلیّت انعطاف، بكارگیری منابع و نوآوری.

• هرم عملكرد

یكی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملكرد وجود یك رابطه شفّاف بین شاخصهای عملكرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای كه هر یك از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یكسان تلاش كنند. یكی از مدل هایی كه چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملّیات آن است. این سیستم ارزیابی عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بیان كننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و كارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را كه به گروههای خارج سازمان توجّه دارند (مانند رضایت مشتریان، كیفیّت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی كسب و كار (نظیر بهره وری، سیكل زمانی و اتلافات) آشكار می سازد.

ایجاد یك هرم عملكرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود كه پس از آن به اهداف واحدهای كسب و كار تبدیل می شود. در سطح دوم ، واحدهای كسب و كار به تنظیم اهداف كوتاه مدّتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدّتی نظیر رشد و بهبود وضعیّت بازار می پردازند (مالی و بازار). سیستم های عملیّاتی كسب و كار ، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیّاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص كلیدی عملكرد (كیفیّت، تحویل، سیكل كاری و اتلافها) در واحدها و مراكز كاری و به شكل روزانه استفاده می شوند.مهمترین نقطه قوّت هرم عملكرد تلاش آن برای یكپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملكرد عملّیاتی است. اما این رویكرد هیچ مكانیسمی برای شناسایی شاخصهای كلیدی عملكرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد.

• مدل تعالی سازمان (EFQM)

یكی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده كه بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان است.در سال 1988 مدیران 14 شرکت اروپایی در کنار یکدیگر جمع شده تا بنیادی را برای مدیریت کیفیّت پایه گذاری کنند. متعاقب این امر در اکتبر سال 1989 در شهر مونتگراس چشم انداز، مأموریّت و اهداف EFQM به طور رسمی تصویب گردید .این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است كه به صورت كلّی به « توانمندسازها » و «نتایج» تقسیم می شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری،خط مشی و استراتژی ها، منابع انسانی، شراکت ها و منابع و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از منابع انسانی، نتایج حاصل از جامعه و نتایج كلیدی عملكرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است كه توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند كه مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند. یكی از نقاط ضعف این مدل مشكل عملّیاتی كردن آن است، چرا كه عبارتها و مفاهیم به كار رفته در این مدل به قدری كلّی است كه به گونه های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد كند.

• كارت امتیازدهی متوازن

یكی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملكرد مدل «كارت امتیازدهی متوازن» است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌كند كه به منظور ارزیابی عملكرد هر سازمانی بایستی از یك سری شاخصهای متوازن استفاده كرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یك نگاه كلّی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امكان پذیر می سازد.

1. نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
2. در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل كنیم؟ (جنبه داخلی كسب و كار)
3. نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
4. چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).

كارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را كه نشان دهنده نتایج فعّالیّتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی كه به عنوان پیش نیازها و محرّك عملكرد مالی آینده هستند آنها را كامل می كند. «كاپلن و نورتن» معتقدند كه با كسب اطّلاع از این چهار جنبه ، مشكل افزایش و انباشت اطّلاعات از طریق محدود كردن شاخصها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمركز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملكرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می كند.

مهمترین نقطه ضعف این رویكرد آن است كه به منظور ارائه تصویری كلّی از عملكرد مدیران عالی سازمان طرّاحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیّاتی سازمان نمی پردازد بلكه حتّی این قابلیّت را نیز ندارد. همچنین چارچوب كارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری كنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجّهی ندارد.اگرچه كارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است كه نواحی مهم و حسّاس را برای ارزیابی ارائه می كند ، اما در مورد اینكه چگونه می توان شاخصهای مناسب را پس از شناسایی معرّفی كرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به كار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجّهی نمی كند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد.

طرّاحی سیستم ارزیابی عملكرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است كه كارت امتیازدهی متوازن طرّاحی سیستم ارزیابی عملكرد را با این سوال شروع می كند كه : «خواسته های سهامداران ما چیست؟» . در واقع مدل كارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجّهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یكی از دلایل اساسی عدم موفّقیّت برخی شركتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.

• فرایند كسب و كار

چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی – مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند كه مدیران را تشویق می كنند تا به جریانات افقی مواد و اطّلاعات در بین سازمان توجّه بیشتری كنند. برای مثال می توان «فرایندهای كسب و كار» را نام برد كه توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.این چارچوب بسیار مناسب و كاربردی است چرا كه تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته كرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن كیك» استفاده كرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و كیفیّت تخم مرغها و… ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدّت زمان پخت تمركز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون كیفیّت كیك را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یك سازمان ورودیها، فرایند، خروجیها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملكرد عبارتند از:

 ورودیها: كارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…

• سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
• خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
• نتایج: برطرف كردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…

لذا به منظور ارزیابی عملكرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجّه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در این مدل سلسله مراتب به کلّی نادیده گرفته شده است.

• چارچوب مدوری و استیپل

این مدل یكی از چارچوبهای جامع و یكپارچه برای ممیّزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملكرد است. این رویكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است . مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفّقیّت آن است( گام۱).در گام بعدی الزامات استراتژیك سازمان با شش اولویّت رقابتی كه عبارتند از كیفیّت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یك چك لیست كه شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف كامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملكرد موجود ممیّزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شركت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد ، به چگونگی به كارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطّلاعات، مسئولیّت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملكرد شركت می پردازد (گام۶).

برعكس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و می تواند توسط كاربران ارزیابی عملكرد ، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیّت این مدل آن است كه می تواند هم به عنوان ابزاری برای طرّاحی سیستم ارزیابی عملكرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به كار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درك شاخصهای عملكرد آمده است. اما محدودیّت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد كه شبكه ارزیابی تنها از شش اولویّت رقابتی تشكیل شده است. چرا كه همانگونه كه در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملكرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجّه كنند.اهم ابعاد مورد توجّه شامل كيفيّت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشدمی باشد .

• تحلیل ذی نفعان

مدل تحلیل ذی نفعانی كه توسط دكتر «لی» ارائه گردیده در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی   می شوند: ذی نفعان كلیدی و غیر كلیدی.ذی نفعان كلیدی بر سازمان كنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر كلیدی از مكانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می كنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).

اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان كلیدی است و ذی نفعان كلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاكمیّت سازمان برای هدفگذاری اعمال می كنند و ذی نفعان غیر كلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مكانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجّه به محیط خارجی را مشخّص می كنند. لذا سیستم ارزیابی عملكرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می كند. اهم ابعاد مورد توجّه شامل سودآوري ، رضايت مشتري ، كيفيّت ، تحويل به موقع می باشد.

• مالکوم بالدریج

جایزه ملی کیفیّت مالکوم بالدریج یک جایزه سالانه برای شرکت های آمریکایی به منظور دستیابی به اهداف کیفی و تجارت مناسب است. اهداف این جایزه، ارتقای آگاهی از کیفیّت به عنوان یک عنصر مهم افزایش در رقابت و سهیم شدن در اطّلاعات است. معیارهای جایزه بالدریج، نگرش قابل قبولی برای مطابقت با مدیریت کیفیّت جامع در هر سازمان را فراهم می آورد. این معیارها بر پایه ۱۰ مفهوم هستند: کیفیّت مشتری گرا، رهبری، بهبود مستمر و یادگیری، اهمّیّت دادن به کارکنان، واکنش سریع، کیفیّت طرّاحی و پیشگیری، چشم انداز وسیع آینده، مدیریت با واقعیّت، توسعه مشارکت، مسئولیّت اجتماعی و شهروندی. معیار ها وامتیاز معیارها: رهبري 120 امتياز، برنامه ريزي استراتژيك 85 ، تمركز بر مشتري 85، تحليل داده ها 90 ، تمركز برمنابع انساني85 ، مديريت فرايند 85 ، نتايج تجاري 450 امتیاز.

• اندازه گیری عملکرد یکپارچه

فرآيند اندازه گيري عملكرد يك حلقه بسته است كه شركت توسط آن مي تواند عملكرد خود را بطور خطّي با اهداف وراهبرد هاي شركتي وعملكردي مديريت كند. و متشكّل از پنج سيستم به هم پيوسته است.پنج منظر سهامداران,معيارهاي كنترل,استقرار محيطي, اهداف توسعه اي و معيارهاي عملكردي داخلي از اهم ابعاد مورد توجّه این مدل هستند.

تاریخچه مدلهای سرآمدی کسب و کار و جوایز کیفیّت

در سال 1950 مؤسّسه JUSE ژاپن، آقای ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه کیفیّت به ژاپن دعوت نمود.در سال 1951 این مؤسّسه به پاس خدمات دکتر دمینگ جایزه ای بنام ایشان بنیان نهاد، که اهدا ی آن همچنان ادامه دارد. این مدل، نگرش جدیدی در بحث کیفیّت ایجاد کرد که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیّت، نیاز به هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان داریم.اگرچه در آن زمان عمدتاً استفاده از روشهای آماری برای کنترل کیفیّت در کانون توجّه این مباحث بود، ولی همین تفکّر نگرش فراگیر منجر به ظهور کنترل کیفیّت فراگیر در دهه 60 میلادی گردید.موفّقیّت ژاپن در بکارگیری روشهای علمی کسب و کار، تهدیدی جدّی برای شرکتهای آمریکایی ایجاد کرد، بطوری که در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند. این تهدیدات منجر گردید که شرکتهای غربی در روشهای کسب و کار خود تجدیدنظر کرده و مدیریت کیفیّت فراگیر را به طور گسترده ای بکار گیرند.

در اواخر دهه 1980، شیوه ها و نظام های مدیریت کیفیّت ،سازمان ها را بطور محسوس تحت تأثیر قرار داد. استانداردهای سری 9000ISO به منظور هماهنگ کردن استانداردهای کیفیّت و ارائه الگوهایی برای تضمین کیفیّت بوجود آمد. مدیریت کیفیّت فراگیر، روشی برای مدیریت اداره یک سازمان است که اساس آن محور قرار دادن کیفیّت و مشارکت همه اعضای سازمان بوده و هدف از آن، نیل به موفّقیّت در دراز مدت از طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع همه ذینفعان است. از سوی دیگر هیچ سازمان یا مرجع رسمی صدور گواهینامه ای که قادر باشد استقرار و دستیابی به مدیریت کیفیّت فراگیر را بر اساس استانداردهای بین المللی گواهینامه نموده و به رسمیّت بشناسد نیز وجود ندارد. از این رو می بینیم نظریات کم و بیش متفاوتی توسط اندیشمندان این رشته همچون دمینگ، جوران، کرازبی، ایشی کاوا، فیگن بام و… در تعریف مدیریت کیفیّت فراگیر و اصول و راهکارهای اجرایی آن مطرح شده است. اما موضوعی که تمام اندیشمندان بر آن اتّفاق نظر دارند، ضرورت اندازه گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت کیفیّت فراگیر است. به همین دلیل در سالهای اخیر مطالعات و تحقیقات متعدّدی به منظور شناسایی و اندازه گیری معیارهای اصلی مدیریت کیفیّت فراگیر در کشورهای مختلف انجام شده است.

لازم به ذکر است که پیشتر در غرب مدل هایی برای ارزیابی بنگاههای صنعتی و غیرصنعتی به وجود آمده بودند که با ظهور سیستم های 9000ISO به مقبولیّت جهانی نیز رسیدند ولی هیچکدام دیدفراگیری نسبت به کسب و کار نداشتند. یکی از اولین گام ها برای بخشیدن دیدفراگیر به این مدلها، در سال 1983 و در کانادا، باطرح جایزه کیفیّت و سرآمدی کانادا برداشته شد.پس از آن، در سال 1987 بعد از چندین سال کار مستمر، مدل کسب و کار جایزه ملّی کیفیّت مالکوم بالدریج در آمریکا مطرح گردید که در واقع پوشش دهنده تمامی اجزاء کسب و کار با در نظر گرفتن منافع تمام ذینفعان بود. به دنبال مدل بالدریج، مدل جایزه کیفیّت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت (EFQM) در سال 1991 ارائه گردید که بسیاری از کشورهای اروپایی از آن پیروی کردند. از سوی دیگر، تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی، تلاش های انجام شده توسط سازمان تجارت جهانی (WTO) در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت جهانی، همه و همه کشورهای مختلف(اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه) را به این باور رسانده است که برای حضور و بقاء در بازارهای منطقه ای، جهانی و حتّی داخلی باید توان رقابتی و قابلیّت رقابت پذیری صنایع و سازمان های خود را افزایش دهند.از این رو کشورهای مختلف، مطالعات متعدّدی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفّقیّت سازمان ها، به منظور بهبود عملکرد آنها انجام داده اند.

جوایز ملّی کیفیّت و مدل های سرآمدی سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است و بسیاری از کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در سالهای اخیر آن را در سطح سازمان های کسب و کار خود جاری ساخته اند. جایزه دمینگ در ژاپن ، جایزه کیفیّت و سرآمدی ، جایزه مالکوم بالدریج آمریکا ، جایزه کیفیّت استرالیا ، جایزه کیفیّت اروپا ، جایزه کیفیّت راجیو گاندی هند  و… نمونه هایی از تلاش های انجام شده در این زمینه است.اگرچه مدل های دمینگ، بالدریج و EFQM معروفترین مدل های سرآمدی عملکرد هستند ولی کشورهای دیگری هستند که مدلهای خاص را برای خود توسعه داده اند، البته مدل های توسعه داده شده، غالباً از مدل های معروف فوق الهام گرفته اند.

جوایز ملّی کیفیّت بر این واقعیّت تأکید دارند که بقاء در رقابت جهانی، مستلزم بهبود عملکرد در مقیاس جهانی است. این مدل ها، با ارائه معیارهای ارزیابی، خطوط راهنمایی برای سازمان ها ایجاد می کنند تا پیشرفت ها و عملکرد خود را در زمینه کیفیّت و سرآمدی سازمانی اندازه گیری نمایند. از سویی، معرّفی سازمان های برتر و برندگان جوایز کیفیّت، مثالهای عملی از دستیابی و موفّقیّت در پیاده سازی اصول مدیریت کیفیّت فراگیر را ایجاد و به سازمان ها کمک می کند تا با الگو قرار دادن آنها، نظام های مدیریت خود را بهبود بخشند.

منبع

مولوی کوشالشاه، سیده نیلوفر(1392)،ارزيابي عملکرد شعب بانک تجارت بر اساس شاخص هاي مدل تعالي سازماني، پايان نامه كارشناسي ارشد، مديريت بازرگاني ، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید