« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »تصميمگيري چیست؟
تصميمگيري چهارچوبي براي عملکرد کارکنان سازمان فراهم مي‌سازد، از اين رو، نقشي پراهميت در مديريت ايفا مي‌کند. برخي از صاحب‌نظران تصميمگيري را از پراهميت‌ترين وظايف مديريت دانسته‌اند و گاهی مديريت و تصميمگيري را به‌عنوان يک مقوله تعريف کرده‌اند.گريفيث معتقد است که تصميمگيري عصاره يا چکيده شغل مديريت است و تصميمگيري را قلب سازمان و مديريت مي‌داند.
سايمون مفهوم مديريت و تصميمگيري را مترادف دانسته و فرايند مديريت در يک سازمان را در فرايندهاي تصميمگيري سازماني خلاصه مي‌کند. او معتقد است تصميمگيري يک فرايند سازماني است که به موجب آن، کوشش سازمان می‌يابد، خودمحوري مديران کم شده و تصميمگيري سازماني جايگزين آن ميشود.نيومن مديريت، تصميمگيري و برنامه‌ريزي را مترادف دانسته است .ميرکمالي، تصميمگيري را فرايند انتخاب بهترين راهحل ممکن از ميان راهحلهاي موجود براي حل يک مسئله مي‌داند.
الگوها و مدل‌هاي تصميمگيري
الگوي تصميمگيري عقلاني (كلاسيك): اين الگو بر اين فرضيه استوار است که تصميمگيري يک فرايند منطقي عقلاني است که بر اساس آن تصميم‌گيرنده‌ها بر آنند که احتمال دست‌يابي به اهداف مورد نظر را زياد کنند و با بررسي همه راه‌هاي ممکن، گزينهها را از بين ساير راهحلها پيدا کنند، سپس بر اساس آن تصميمگيري نمايند. اين الگو بر مفروضات زير استوار است:
- اهداف تصميم گيرنده مشخص است.
- هدف، بالا بردن سود يا کم کردن هزينه است.
- راه‌كارهاي مسئله و نتايج راهكارها براي تصميمگيرنده معلوم و مشخص است.
- همه پيامدهاي احتمالي شناخته شده است.
- همه اطلاعات مرتبط در دسترس است.
با نظر به مفروضات بالا، به دليل وجود اهداف چندگانه، مشخص نبودن تمامي راهكارها و دشواري در تعيين معيار گزينش راه‌كار بهينه، كاربرد عملي اين الگو كاهش مييابد. همچنين برخي از دانشمندان اين الگو را يک مدل ساده و غيرواقعي مي‌دانند و برخي نيز معتقدند که هر‌چند تصميمگيري درباره مسائل پيچيده نياز به اطلاعات وسيع دارد، ولي ذهن توانايي دريافت و پردازش سريع همه آنها را ندارد و مجبور است به ساده‌سازي و تلخيص اطلاعات بپردازد.
الگوي تصميمگيري رفتاري (اداري): به نظر مارچ و سايمون افراد براي غلبه بر محدوديت‌هاي الگوي منطقي، به جاي راه‌کار بهينه به دنبال رضايتبخشترين راه‌کارها هستند. به نظر سايمون، عقلانيت در سازمان با اطلاعات ناکافي و ناکامل، پيچيدگي مسائل، ظرفيت محدود انسان براي پردازش اطلاعات، زمان موجود براي فرايندهاي تصميمگيري و تمايلات متناقضي که تصميم‌گيرندگان نسبت به اهداف سازماني دارند، محدود شده است، به همين دليل، سايمون اين الگو را مطرح کرد.
در اين الگو، اولين راه‌حلي انتخاب می‌شود که فرد را به هدف نزديکتر کند؛ به اين ترتيب، مسئله به‌صورت رضايت‌بخشي حل ميشود. بنابراين اهداف دسته‌بندي ميشوند تا مستقل از يکديگر مورد بررسي قرار گيرند. در اين الگو، مارچ و سايمون سعي كرده‌اند پاسخ پرسش «كدام تصميم بهترين است» را ارائه دهند. برخلاف نظريه‌پردازان در تئوري كلاسيك تصميمگيري، مارچ و سايمون عقلانيت را مفهومي مطلق به‌شمار نميآورند، زيرا معتقدند محيطهاي سازماني و اجتماعي كه تصميمگيرنده در آن قرار گرفته است، در شيوه و نحوه تصميمگيري او مؤثر است و در نتيجه اينكه چه هدفي مهم شمرده شود و چه وسيله (راهي) براي نيل به آن برگزيده شود، تابع اين شرايط محيطي خواهد بود.
مدل باز تصميمگيري: ليندبلوم مدل افزايشي (باز) را معرفي و صورت‌بندي کرد. او اين روش تصميمگيري را به‌عنوان علم به هم آميختن معلومات از طريق مباحثي مي‌داند که در شرايطي که مسائل پيچيده و غیر قطعي زيادي هستند، تنها رويکرد ممکن تصميمگيري منظم است. اين فراگرد مي‌تواند به‌عنوان مقايسه محدود و متوالي بيان شود، زيرا مستلزم تحليل خسته‌کننده راهحلها و پيامد آنها يا تعيين قبلي نتايج رضايت‌بخش يا ايده‌ال نیست، به جاي آن، فقط مجموعه محدودي از راهحلها، مشابه آنچه در وضعيت موجود هست، به وسيله مقايسه متوالي پيامدهاي آنها در نظر گرفته ميشود تا تصميم‌گيرندگان در مورد عمل توافق کنند. به عبارتي، در اين الگو تصميم‌گيرندگان راه‌کار مشخصي را از قبل انتخاب نمي‌کنند، بلکه تصميم‌گيرندگان گزينهاي را انتخاب مي‌کنند که فقط تفاوت کمي با روند کنوني عملکردشان دارد که نتيجه آن تغييرات جزئي در عملکرد سازمان است.
الگوي ديوان‌سالاري: وقتي مسائل سازماني بسيار بزرگ و پيچيده هستند، سازمان نمي‌تواند به‌عنوان يك كل با آن برخورد نمايد. در اين الگو با تكيه بر اينكه هر بخشي در سازمان، رويه‌هاي عملياتي استاندارد خاص خود را دارد، مسائل بين بخشها توزيع و توسط آنها حل ميشود. در اين الگو، هر بخش براي تصميمگيري تنها به اطلاعاتي نیاز دارد كه مربوط به كار خود است و به اطلاعات ديگر بخشها كاري ندارد. در ضمن، هماهنگي تصميم‌های هر بخشي توسط مديران ارشد سازمان و از طريق اطلاعاتي انجام می‌شود كه توسط بخشها و مديران در اختيار آنها قرار ميگيرد.
در الگوی ديوان‌سالاري در سازمان، روش بخردانه مبتني بر رويهها، جايگزين روش بخردانه مبتني بر محتوا شده است. به جاي اينكه تصميمي گرفته و گزينه يا راهي انتخاب شود كه ارزش يا مقدار مورد نظر به حداكثر برسد، اين تصميمها بر مبناي مقررات و رويهها اتخاذ ميشوند، يعني همانهايي كه در گذشته اثربخش بودهاند و سازمان توانسته است خود را با آنها سازگار نمايد.
الگوي سياسي:بر اساس اين الگو، تصميمها در سازمانها به جاي اينكه بر اساس جمعآوري اطلاعات و پردازش آنها اتخاذ شود، در حقيقت، نوعي معامله بين افراد يا ائتلافها است. بر اين اساس، تصميمگيري نوعي جست‌وجوي راهحلها است، به گونه‌اي كه مورد پذیرش همه بخشها باشد. همچنين اين راهحل يك سياست كلي را دنبال می‌کند به سوي آنچه ممكن است و نه آنچه بهترين يا رضايتبخشترين است. از ويژگيهاي اين نوع تصميمگيري ميتوان به موارد زير اشاره کرد:
- تصميمها بر اساس چانهزني اعضاي شركتكننده در جلسه صورت ميگيرد.
- تعداد مسائل مورد بررسي محدود است.
- فرايند تصميمگيري متأثر از اعمال نفوذها، كج‌فهميها، ارتباطات ضعيف و فشارهاي گوناگون است.
- چون تصميمها از نظر چشم‌انداز به مسائل جاري و كوتاه‌مدت معطوف ميشود، مسائل راهبردي از گردونه بحثها خارج شده و مورد توجه قرار نميگيرد.
در الگوي سياسي، تعارض در سازمان امري عادي يا دستكم نوعي عرف تلقي ميشود. عمليات يا فعاليتها بر اساس يك قصد يا نيت عمده (هدف مورد پذیرش همگان) انجام نميشوند، بلكه هر اقدامي نتيجه مسابقه‌هايي است كه بين بازيگران صحنه انجام ميشود و هر يك از آن ها ميپندارد كه با مسئلههاي خاصي روبهرو است و ترجيح ميدهد به عملياتي دست بزند كه با عمل ديگران تفاوت فاحش دارد. از آنجا كه هر عمل نتيجه مذاكرهها و مصالحههايي است كه بين اعضاي سازمان انجام شده است، به‌ندرت امكان دارد تصميم نهايي به‌طور كامل بازتابي از سليقهها يا اولويتهاي يك گروه يا واحد سازمان باشد.
الگوي فرايندي : در اين الگو تصميمها بر اساس استانداردهاي علمي با شيوههاي از پیش تعيين شده اتخاذ ميشوند. گذشته از آن، سازمانبندي وقايع مربوط به گذشته، حال و آينده و همچنين ايجاد سازگاري در گروه جزء جدانشدنی مدل فرايندي است. برای سازمان وقایع گذشته، حال و آينده مهم هستند، زیرا آنها به‌عنوان پايهاي با‌ثبات عمل مي‌کنند و در تصميمگيريها اساسي و بنيادي هستند. توجه به اين وقايع (گذشته، حال و آينده) باعث اتخاذ خطمشيهايي ميشود كه به دريافت پيامدها كمك ميكند. سازگاري و تطابق، بخش تفكيكناپذير مدل فرايندي است و به‌عنوان يك وسيله در مواقع بروز شك و ترديدها در تصميمها عمل مينمايد. در اين الگو چنين فرض ميشود كه خط‌مشي سازمان گزينهاي است كه چندين تصميمگيرنده آن را برگزيدهاند. اين گزينه (تصميم اتخاذ‌شده) به وسيله شرايطي تعيين ميشود كه تصميمگيرنده در آن محيط قرار دارد (خود معلول محيط است). چنين وضع يا شرايطي به نوبه خود معلول فرايندهايي است كه پيش از گزينش قرار گرفتهاند. بنابراين نميتوان بدون آگاهي از جزئيات درباره فرايندهاي پيشين خطمشيهايي را پيشبيني كرد.
الگوي آشفته : الگوي آشفته يا الگوي سبد زباله الگوي کم و بیش تازه در زمينه تصميمگيري است كه توسط مايكل كاهن، جيمز مارچ و جوهان آلسن در 1972 و در مورد سازماني ارائه شده است كه هرج و مرج دارد، آن را «هرج و مرج سازمان‌يافته» ناميدهاند. اين الگو مناسب با سازمانهايي است كه در آنها فناوريها نامشخصاند، مشغله دست‌اندركاران با توجه به ميزان كار و زمان انجام‌شده در نوسان است، از اهداف، مشكلات، راهكارها و راهحلها تعريف درستي ارائه نشده است، گزينهها نامتجانساند و كاركنان پی‌در‌پی جابجا ميشوند. اين الگو سبد زباله ناميده ميشود تا بر تصادفي بودن فرايند تصميمگيري تأكيد کند. به عبارتي، اين الگو بیان مي‌کند كه سازمانها از منطق پيروي نميكنند و تصميمها تا اندازهاي به‌صورت تصادفي اخذ ميشود.
در سازمانهايي متناسب با اين الگو، فرصت تصميمگيري به سطل زبالهاي تعبير ميشود كه در درون آن انواع مسائل و راهحلهايي ريخته ميشود كه از منظر تصميمگيران ارتباطي با هم ندارند. آنها از يك فرصت تصميم به فرصت ديگر حركت ميكنند، طوري كه راهحلها، زمان مورد نياز و مسائل به نظر ميرسد كه بر مسيری شانسي يا تصادفي از اجزا در جهت كامل كردن تصميم مورد نظر متكي است. اين اجزا تركيبي از اختيارات در دسترس در يك زمان معين، تركيبي از مسائل، تركيبي از راهحلهاي مورد نياز و تقاضاهاي خارجي بر تصميمگيران هستند.
مدل استاندارد وروم ـ يتون (الگوي تصميمگيري مشارکتي): ويکتور وروم و فليپ يتون مدلي ارائه می‌دهند که بر اساس آن، حدس و گماني روشن از آنچه مدير مي‌خواهد انجام دهد، شامل این موارد، ارائه شده‌اند: 1. کيفيت تصميم؛ 2. پذيرش تصميم و 3. مسير زمان. اين مدل پنج سبک تصميمگيري را ارائه ميدهد که به‌صورت توالي از سبک خيلي مستبدانه تا سبک خيلي مشارکت‌جويانه امتداد مييابد. سبک‌هايي که A را شامل ميشوند، اساساً مستبدانه يا آمرانه هستند، سبک‌هايي که C را شامل ميشوند، مشورتي هستند و سبک‌هايي که G را شامل ميشوند، سبک‌هاي مشارکتي يا گروهي هستند.
درجات مشارکت کارکنان در پنج سبک تصميمگيري وروم و يتون عبارتند از:
- تصميمگيري توسط مدير و با استفاده از اطلاعات در دسترس. (AI)
- کسب اطلاعات توسط مدير از زيردستان، اما تصميم‌گیری به‌تنهايي. (AII)
- کسب ايده‌ها و پيشنهادهاي افراد به‌طور مجزا و تصميم‌گیری که ممکن است انعکاسي از نظريه زيردستان باشد يا نباشد. (CI)
- کسب نظر زيردستان در قالب يک گروه و تصميم‌گیری‌هاي مناسب که ممکن است انعکاسي از نظر آنها باشد يا نباشد. (CII)
- تصميمگيري مشارکتي با زيردستان. (GII). (همان، 148)
منبع
صادق‌نیا، محسن (1394)، تأثیر فرهنگ و جوّ سازمانی بر تصمیم‌گیری مشارکتی، پایان نامه کارشناسى ارشد ، مدیریت دولتی، دانشگاه هرمزگان
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید