تاريخچه توانمندسازي

اگرچه مفهوم توانمندسازي از اواخر دهه 1980 تا اوايل دهه 1990 در ادبيات مديريت و روان شناسي سازماني وارد شده است اما بررسي هاي تاريخي نشان مي دهد که توانمندسازي ريشه در دوران گذشته دارد. وتن و کمرون،اظهار نظر مي کنند که اين مفهوم به هيچ عنوان تازه نيست، بلکه در رشته هاي روان شناسي، جامعه شناسي و علوم ديني ريشه‌هايي دارد که به دهه‌هاي گذشته، حتي قرن هاي گذشته بر مي‌گردد. در زمينه روان‌شناسي، آدلر، مفهوم انگيزش تسلط وايت ، مفهوم انگيزش اثرگذاري، بريهم،مفهوم واکنش روان شناختي و هاتر،انگيزش شايستگي را مطرح کرده اند.

در هر يک از مطالعات ياد شده، توانمند شدن به معني تمايل افراد به تجربه خودکنترلي به خود اهميت دادن و خود آزادي مي باشد. در جامعه شناسي، انديشه هاي توانمندسازي بيشتر به جنبش هاي حق طلبي بر مي گردد که در آنها مردم براي آزادي و کنترل اوضاع شخصي خويش مبارزه مي کردند، به علاوه بسياري از نوشته هايي که به مشکلات اجتماعي از طريق تغيير اجتماعي پرداخته اند، اساساً روي توانمند سازي گروه ها تمرکز کرده اند. يعني افراد به اين منظور براي تغيير اجتماعي تلاش مي کنند که دسترسي خود را به يک وضعيت توانمند شده افزايش دهند.

بنابراين هر چند که در ادبيات روان شناسي و جامعه شناسي به صراحت مفهوم توانمندسازي به کار نرفته است، اما مفاهيمي وجود دارند که به وضعيت توانمندي افراد مانند خود کنترلي، اتکا به خود و به دست گرفتن سرنوشت خويش اشاره دارند.در متون مديريت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازي به دموکراسي صنعتي و دخيل نمودن کارکنان در تصميم گيري هاي سازماني تحت عنوان تيم سازي،مديريت مشارکت ومديريت کيفيت جامع بر مي گردد.

بعنوان مثال:در دهة 1950، منابع علمي مديريت آکنده از اصول و قواعدي بود که مديران بايد در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته باشند:روابط انساني. در دهة 1960، مديران بايد نسبت به نياز ها و انگيزه هاي کارکنان حساس مي بودند :آموزش حساسيت، در دهة 1970، مديران بايد از کارکنان کمک مي طلبيدند:مشارکت کارکنان و در دهه 1980 مديران بايد تشکيل گروه مي داند:مديريت کيفيت فراگير. پيگيري اين مباحث در دهة 1990 و پس از آن، نشانگر اين است که مديران بايد بياموزند که چگونه توانمندي کارکنان را گسترش دهند. جدول سير تاريخي مفهوم توانمندسازي را در ادبيات مديريت نشان مي دهد:

 سير تاريخي مفهوم توانمندسازي.

تعاريف توانمندسازي نيروي انساني

با بررسي ادبيات مديريت و سازمان، تعاريف توانمندسازي نيروي انساني را مي توان به سه دسته طبقه بندي کرد:

الف: توانمندسازي به عنوان تفويض اختيار

اسکات وژانه،مي گويند:توانمندسازي يک راه اساساً متفاوت براي کار کردن انسان ها با يکديگر است. بدين معني که:

• کارکنان احساس مي کنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظايف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کارکردن کل سازمان مسئوليت دارند.
• تيم هاي کاري، به طور مستمر، براي بهبود عملکرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره وري، با هم کار مي کنند.
• ساختار سازمان ها به گونه اي طراحي شده است که افراد در مي يابند مي توانند براي تحقق نتايج مورد نظرشان کار کنند نه اينکه صرفاً اداي تکليف کنند.

مشارکت کارکنان در چهار عنصر سازماني اطلاعات، پاداش، قدرت تصميم گيري و دانش را توانمندسازي مي دانند . شوول و همکاران، توانمندسازي را تفويض اختيار به کارمندان براي اتخاذ تصميمات مناسب بدون آن که در ابتدا به تاييد مقامات فرا دست برسد، مي دانند. بلانچارد و همکاران، توانمندسازي را سهيم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکيل گروه و طراحي ساختار سازماني مناسب مي‌دانند.بنظر فوي،توانمندسازي عبارت است از توزيع قدرت تصميم گيري به افرادي که آن را در سازمان ندارند.مديران وقتي مي توانند کارکنان را توانمندسازند که اطلاعات سازماني را دراختيار آنان گذاشته، ساختار سازماني را بازسازي کرده، تيم هاي کاري را جايگزين سلسله مراتب نموده، فرصت هاي آموزشي را فراهم کرده و … تمام اين اقدامات مديريتي بخشي از فرايند توانمندسازي مي باشد .

ب: توانمندسازي به عنوان ايجاد انگيزش

کانگرو کانانگو، توانمندسازي را فرايند افزايش احساس خود کارآمدي در افراد از طريق شناسايي و حذف شرايطي که موجب ناتواني کارکنان شده است، مي‌دانند. آنان در مقاله خود تحت عنوان:فرايند توانمندسازي: يگانگي نظريه و عمل، توانمندسازي را به عنوان يک رويکرد انگيزشي به معني قادر بودن،نه تفويض قدرت مي دانند. توانمند بودن به ايجاد شرايطي براي افزايش انگيزش انجام وظايف محوله از طريق تقويت احساس خود کارآمدي شخصي اشاره دارد.

تفويض اختيار يا قدرت و يا سهيم شدن در منابع فقط مجموعه اي از شرايط هستند که ممکن است ،نه لزوماً کارکنان را توانمندسازند، فرايندتفويض اختياربراي کمک به ماهيت پيچيده توانمندسازي کافي نيست.علاوه بر تفويض اختيار، شرايط ديگري براي توانمندسازي وجود دارند. بنابراين توانمندسازي عبارت است از فرايند افزايش احساس خود کارآمدي در ميان کارکنان از طريق شناسايي و حذف شرايطي که موجب ناتواني آنان شده است. شناسايي و حذف شرايطي که موجب حالت روان شناختي بي قدرتي در کارکنان شده است. عواملي که باعث پايين آمدن باور هاي خود کارآمدي در کارکنان مي شود عبارتند از:

•  تغييرات سازماني
•  ساختار سازماني
•  نظام پاداش دهي
•  ماهيت شغل

آنان در رابطه با تغييرات سازماني مي گويند که سازمان هايي که تحولات زيادي را تجربه مي کنند،احتمالاً کارکنان آنها بيشتر احساس ناتواني مي کنند. اين گونه تحولات شامل مسائل مالي، کمبود پرسنل کليدي، مسائل نيروي کار، تغييرات فناوري، تغييرات اساسي در راهبرد هاي سازماني، رشد سريع، ارائه محصولات جديد و تيم هاي جديد مديريت مي شود، در هر مورد، اين گونه وقايع، تغييرات معني داري را در ساختار هاي سازماني، ارتباطات، قدرت و اختيار، اهداف، راهبرد ها و فنون سازماني ايجاد مي کنند.

آنها هنجار ها و الگو هاي مسئوليت سازماني را تغيير مي دهند و در نتيجه شرايط عدم اطمينان درسازمان تجربه ميشودونهايتاً تغييرات سازماني ممکن است حس کنترل و شايستگي شخصي کارکنان را به چالش بکشاند. در سازمان هاي ديوان سالار که قوانين و مقررات، هدايت کننده رفتار کارکنان مي باشند، از ابزار عقايد جلوگيري به عمل مي آيد، استقلال و آزادي عمل کارکنان محدود مي شود و بي عدالتي در توزيع قدرت ايجاد مي گردد که نهايتاً به کاهش حس خود کارآمدي منجر مي گردد.

سبک مديريتي مستبدانه مي تواند کنترل در رأي زيردستان را محدود سازد و حس ناتواني رادر آنان ايجاد نمايدهمانطور که کانتر، پيشنهاد کرده است ميزان اظهارنظر و داشتن حق رأي براي ايجاد توانمندسازي حائز اهميت است. در خصوص نظام پاداش دهي و طراحي شغل، وقتي که سازمان ها پاداش هايي را براي کارکنان فراهم نمي کنند،و يا هنگامي که پاداش ها مبتني بر شايستگي ها نباشند، آنان احساس ناتواني مي‌کنند. وقتي مشاغل چالش انگيز و معني دار نباشند و وقتي که کارکنان دچار ابهام نقش، تضاد نقش و همپوشاني نقش شوند. باور کارآمدي شخصي آنان کاهش مي يابد.

مرحله دوم: به کارگيري فنون و راهبرد هاي مديريتي. راهبرد هاي رهبري يا مديريت تواناساز عبارتند از: مديريت مشارکتي، اهداف معني دار و مشخص، نظام باز خورد، الگوسازي، پاداش هاي مبتني بر شايستگي و غناي شغل.

مرحله سوم: منابع اطلاعات خود کارآمدي. براي موثر بودن اقدامات توانمندسازي که در مرحله دوم ذکر شد، بايد اطلاعاتي را براي کارکنان در خصوص کارآمدي شخصي آنها فراهم کرد. باندورا، چهار منبع اطلاعاتي را تشخيص داده است.

الف: مهارت تجربه شده

اين منبع به تجربه موفق شخصي که مستقيماً با شغل مرتبط است، اشاره دارد. وقتي که زيردستان وظايف پيچيده اي انجام دهند يا هنگامي که آنان مسئوليت بيشتري داشته باشند، آنان فرصت آزمون خود کارآمدي خود را دارند. اولين تجربه باعث مي شود که فرد احساس شايستگي بيشتري نمايد و توانمند شود.

 ب: تجربه جانشيني

احساس توانمندي از مشاهده تجربيات ديگران مانند:همکاران که وظايف را به طور موفقيت آميز انجام داده اند نيز به دست مي آيد. در اينجا از آموزش هاي شغلي و فنون الگوسازي براي توانمندسازي استفاده مي شود. رفتار هاي پسنديده يک مدير، زيردستان را توانمند مي کند تا باور کنند که آنان هم مي توانند همانند او رفتار نمايند.

ج: ترغيب کلامي

تشويق و بازخورد کلامي و ساير اشکال تشويق هاي اجتماعي توسط رهبران ، مديران و اعضاي گروه موجب توانمند کردن زيردستان و همکاران مي شود.

د: برانگيختگي هيجاني

انتظارات شايستگي شخصي يک کارمند تحت تاثير حالت برانگيختگي هيجاني فرد ديگري قرار دارد. حالات برانگيختگي هيجاني که از استرس، اضطراب، افسردگي و …هم از درون سازمان و هم از خارج از سازمان ناشي مي شود، مي‌تواند انتظارات خود کارآمدي را پايين بياورد. کارکنان احتمالاً وقتي احساس شايستگي مي کنند که برانگيختگي هيجاني منفي را احساس نکنند. فنون و راهبردهاي تواناسازي که حمايت عاطفي براي زيردستان فراهم کرده و يک جو اعتماد را ايجاد کنند، مي‌توانند در تقويت باور خود کارآمدي موثر باشند.

مرحله چهارم: نتايج تجربه توانمندسازي زيردستان. مراحل قبل موجب مي شوند که فرد احساس توانمندي يا خود کارآمدي نمايد و انتظار تلاش – عملکردوي تقويت شود. براساس نظريه انتظار؛ لاولر، انگيزش فرد، به دو نوع انتظار وابسته است، که تلاش فرد را در انجام وظايف محوله افزايش مي دهد:

•  تلاش کارکنان به سطح مطلوب عملکرد منجر مي شود
• عملکرد آنان نتايج مطلوب به بار مي آورد.

باندورا، به اولي به عنوان :انتظار خود کارآمدي و به دومي بعنوان انتظار نتيجه اشاره دارد. وقتي کارکنان توانمند مي شوند انتظارات کارآمدي فردي آنان تقويت مي شود. ولي انتظارات نتايج لزوماً تغيير نمي‌كند. آنان احساس تسلط شخصي يا نگرش توانايي انجام دادن طرفنظر از توقعات نتايج مطلوب عملکرد دارند. توانمندي به معني قادر بودن است و بيشتر به افزايش باور هاي کارکنان براي اجراي موفقيت آميز شغل اشاره دارد تا به افزايش انتظارات آنان در مورد نتايج مطلوب عملکرد. حتي تحت شرايطي که افراد براي کسب نتايج مطلوب شکست بخورند، آنان احساس توانمندي مي کنند.

مرحله پنجم:مشاهده نتايج رفتاري توانمندسازي به عنوان نتايج فرايند قادر بودن هم شامل آغاز فعاليت و هم پشتکاري و استقامت درانجام وظايف توسط زيردستان مي گردد .

منبع

شاکرنسب،مریم(1388)، بررسي توانمندسازي و كارآفريني بر بهره‌وری كاركنان پتروشيمي،پایان نامه کارشناسی ارشد، روانشناسي صنعتي سازماني،دانشگاه آزاداسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید