تاثيرات جابجايي كاركنان

جابجايي كاركنان از چشم انداز سازمان پر هزينه است. دست كشيدن داوطلبانه نماينده خروج سرمايه گذاري روي سرمايه انساني از سازمانهاست. و فرايند جايگزيني متعاقب نيازمند هزينه هاي چندين برابر براي سازمان است. اين هزينه هاي جايگزيني مثلا شامل جستجوي بازار كار بيروني براي يك جايگزيني احتمالي، انتخاب بين گزينه هاي مختلف براي جايگزيني، معارفه و آشناسازي جايگزين منتخب و آموزش رسمي و غير رسمي جايگزين تا زماني كه به  سطح عملكرد معادل با فردي كه سازمان را ترك كرده است برسد هستند .آنچه به اين هزينه هاي جايگزيني اضافه مي كند تاثير نامطلوب روي خروجي است يا هزينه اي است كه بايد براي اضافه كار به منظور حفظ خروجي در همان سطح صرف شود. دليل اينكه توجه زيادي به مساله جابجايي داده شده  است آن استكه جابجايي تاثيرات معناداري روي سازمانها دارد .

بسیاری از محققان استدلال می کنند که نرخ های جابجايي بالا می توانند تاثیرات منفی روی سودآوری سازمانها داشته باشند و این در صورتی است که به صورت مناسب مدیریت نشوند تقریبا بیست سال پیش هزینه مستقیم و غیر مستقیم یک کارمند  صنف واحد که از کار در شرکت دست می کشید بین 1400 و 4000 دلار بود. جابجايي هزینه های پنهان یا نامرئی زیادی دارد و این هزینه های نامرئی نتیجه کارکنان تازه وارد رابه نزدیك همکاران با کارکنان تازه وارد، رابطه نزدیک همکاران با کارکنانی که سازمان را ترک کرده اند و پستی که خالی است و باید پر شود هستند. و تمام اینها بر سود آوری سازمان تاثیر می گذارند. از سوی دیگر جابجايي بر خدمات به مشتری و رضایت مشتری تاثیر دارد.

هارکسون بحث می کند كه جابجايي شامل هزینه های دیگر مثل از دست رفتن بهره وری، از دست رفتن فروش و وقت مدیریت می باشد و هزینه های جابجايي یک کارمند را 3000 تا 1000 دلار در ساعت برآورد می کنند. این به روشنی نشان می دهد که جابجايي بر سودآور سازمان تاثیر می گذارد و اگر به صورت مناسب مدیریت نشود روی سود تاثیر منفی خواهد گذاشت. برآوردهای تحقیقاتی نشان می دهند که استخدام و آموزش یک کارمند جایگزین به جای کارمند از دست رفته تقریبا 50 درصد حقوق سالانه کارمند هزینه دارد..

اما هزینه های محدود به این نیستند. هر زمان یک کارمند شرکت را ترک می کند به دلیل منحنی یادگیری مربوط به درک شغل و سازمان توسط مارمند جدید افتی در بهره وری حاصل می شود. به علاوه از دست رفتن سرمایه فکری به این هزینه می افزادی چون نه تنها سازمانها سرمایه انسانی و سرمایه ارتباطی کارمنند از دست رفته را ازدست می دهند رقبا نیز به صورت بالقوه این دارایی ها را بدست می آورند . بنابراین اگر جابجايي کارکان به صورت مناسب مدیریت نشود از نظر هزینه های پرسنلی به صورت مطلوب سازمان را تحت تاثیر قرار داده و در بلند مدت بر موقعیت نقدینگی آن تاثیر گذار خواهد بود. اما جابجايي داوطلبانه هزینه قابل توجهی را ایجاد می کند که به صورت هزینه های مستقیم (چایگزینی، جذب نیرو و گزینش، پرسنل موقتی، وقت مدیریت ) وهمچنین هزینه ها غیر مستقیم(روحیه، فشار روی پرسنل باقیمانده، هزینه یادگیری، کیفیت محصول/خدمات، حافظه سازمانی) و از دست رفتن سرمایه اجتماعی است که شاید از هزینه های غیر مستقیم هم مهم تر هم باشد.

جابجايي کارکنان و عملکرد شرکت

ادبیات مدیریت منابع انسانی به لحاظ سنتی جابجايي کارکنان را با دید منفی نگریسته است. تئوریهای سرمایه انسانی جابجايي کارکنان  را به از دست رفتن سرمایه انسانی و اجتماعی ویژه شرکت مي دانند.تئوریهای سازمانی به تغییرات آشفته کننده در سازمان اشاره می کنند. این چشم انداز منفی توسط نتایج چندین مطالعه تجربی تایید شده است.گوتری  یک دو راهی را در رابطه با تاثیر جابجايي روی بهره وری بسته به نوع سیستم مدیریت  منابع انسانی در شرکت یافتند. تاثیر منفی در سیستم های مدیریت  منابع انسانی با تعهد بالا که مشخصه انها کارآموزی فشرده ، پاداشهای مبتنی بر عملکرد ، مشارکت کارکنان ، تنوع وظیفه و خود مختاری شغلی است و عدم تاثیر  در سیستم های مدیریت  منابع انسانی کنترلی است.

آبلسون و باسینگر نتیجه گیری کردند که سطح بهینه جابجايي در میان سازمانها متغیر است. در واقع گلبیگ و باکس با استفاده از داده های بدست امده از یک آژانس کاریابی موقت در هلند طی 98-1995 یک رابطه Uشکل معکوس را در میان جابجايي کارکنان و عملکرد می یابند .همین رابطه بین جابجايي کارکنان و بهره وری در یک مطالعه2435 محل کار در استرالیا در طی 97-1995 توسط هریس وهمكاران گزارش شده است.

شاو، گوپتا و دلری نتیجه متضادی را برای کارخانه های بتن سازی کانادا و شرکتهای حمل و نقل ایالات متحده گزارش می کنند که در آن نتیجه گیری می کنند که رابطه بین جابجايي کارکنان و عمکرد نیروی کار منفی است اما با افزایش جابجايي تعریف می شود. بخشی از تعارض در شواهد تجربی می تواند ناشی از کوتاهی در کنترل از تفاوتهای در کیفیت مدیریت در میان شرکتها باشد که مشاهده شان دشوار است اما هم بر بهره وری و هم بر جابجايي نیروی کار تاثیر می گذارند روشن است که مدیریت بر بهره وری نیروی کار تاثیر دارد .همچنین مشخص شده است که بی توجهی به این عامل که در فعالیت تولید به عنوان انحراف مدیریت خوانده می شود منتهی به برآورد بیش از حد پارامترهای فعالیت تولید در صورتی که ورودیها همبستگی مثبت با عامل مدیریت داشته باشند می شود.

در عین حال شواهدی مبنی بر این وجود دارد که مدیریت جابجايي نیروی کار برعملكرد تاثیر می گذارد. بنابراین دیویسوهمكاران در مورد تغییر پذیری نرخ های جابجايي در میان شرکتها در بخشهای تعریف شده به صورت محدود اقتصاد و تداوم آنها در یک شرکت معین گزارش می دهند که نشان می دهد رویه های عملکرد مدیریت در این شرکتها بر جابجايي کارکنان تاثیر می گذارد.بورگس وهمكاران نیز استدلال کرده اند که بعضی مدیران در انتخاب گزینه های خوب و کنار گذاشتن گزینه های بد بهتر از سایرین است و این می تواند حتی سبب جابجايي بالاتر شود. سایر مدیریت و رویه های عملکرد مدیریت نیازمند جابجايي پایین هستند بنابراین امکان دارد که تاثیرات خود جابجايي و مدیریت که تا حدی از طریق جابجايي واسطه گری شده است نقش واقعی جابجايي نیروی کار را در عملکرد شرکت مبهم کند .

استراتژی ها برای به حداقل رساندن جابجايي کارکنان

مدیریت در مواجهه با جابجايي کارکنان چندین گزینه خط و مشی دارد یعنی تغییر خط و مشی های جذب، گزینش ، معارفه، کارآموزی، طراحی شغل و پرداخت دستمزد (یا بهبود خط و مشی های موجود) اما خط و مشی انتخاب شده باید دقیقا متناسب با مساله تشخیص داده شده باشد. مثلا آن جابجايي کارکنان که می تواند ناشی از گزینش ضعیف باشد بعید است با اصلاح خط مشی با تمرکز بر فرایند معارفه بهبود یابد. به همان اداره که درامری قابل رقابت با سایر شرکتها در بازار کار محلی را ایجاد نمی کند بعید است با تنظیم خط مشی در جهت تقویت ارائه فرصتهای کارآموزی ضمن خدمت توسط سازمان کاهش یابد. بنابراین با توجه به اینکه افزایشی در هزینه های مستقیم و غیر مستقیم جابجايي کارکنان وجود دارد و مدیریت به فراوانی تشویق می شود تا دلایل اینکه چرا افراد سازمان را ترک می کنند را شناسایی کنند تا اقدام مناسب بتواند توسط مدیریت اتخاذ شود.

تحقیقات وسیع نشان داده اند که مقوله های زیر از عوامل مدیریت سرمایه انسانی یک مجوعه اصلی از شاخص های اندازه گیری را تشکیل می دهند که مدیران می توانند برای افزایش تاثیر بخشی سرمایه گذاریشان روی افراد و بهبود عملکرد شرکتی کلی کسب وکار استفاده کنند. مشاركت کارکنان ، ميزان مشاركت ودرگيري، حفظ کارکنان و بهینه سازی ارزش کارکنان که مبتنی بر چگونگی طراحی شغل، چگونگی استفاده از وقت توسط کارکنان و تعهد و پشتیبانی نشان داده شده توسط مدیریت به کارکنان است که به کارکنان انگیره می دهد در سازمان بمانند.

 در دسترس بودن دانش ، حد قابلیت سازمان و ظریفیت آن بری اینکه دانش و ایده ها را به صورت وسیع در اختیار کارکنان قرار دهد سبب می شود کارکنان در سازمان بمانند. در میان گذاشتن اطلاعات باید در تمام سطوح مدیریت انجام شود. این در دسترس بودن اطلاعات منتهی به عملکرد قوی کارکنان و ایجاد فرهنگ شرکتی قوی می شود .بنابراین قابلیت دسترسی به اطلاعات سبب می شود کارکنان احساس کنند در ازای تلاششان مورد تقدیر قرار می گیرند و احتمال ترک سازمان به حداقل می رسد. بهینه سازی نیروی کار، موفقیت سازمان در بهینه سازی عملکرد کارکنان ،استقرار فرایندهای اساسی برای انجام کار، ارائه شرایط کار خوب ، تثبیت پاسخگویی و انجام انتخابهای استخدامی خوب کارکنان را در سازمانشان نگه می دارد. اهمیت بدست آوردن درک بهتر از عوامل مرتبط با جذب نیرو، انگیزه و حفظ کارکنان هرچه بیشتر در نتیجه بالا رفتن هزینه های پرسنلی و نرخ های بالای جابجايي کارکنان مورد تاکید قرار می گیرد.

 با افزایش قابلیت رقابت و جهانی شدن ، مدیران بسیاری از سازمانها فشار بیشتری را از سوی مدیریت ارشد برای بهبود جذب، گزینش، آموزش  حفظ کارکنان خوب تجربه می کنندکه در طولانی مدت کارکنان را تشویق به ماندن در سازمانها می کنند. درگیری شغلی شغلش همسان پنداری می کند در گیری در رابطه با درونی سازی ارزشها در مورد مطلوب بودن یا اهمیت کار انجام شده است که باعث می شود کارکنان از کارشان دست بکشند و این درگیری ها با مشخصات وظیفه در ارتباط هستند. کارکنانی که مجموعه متنوع تری از وظایف را دارند معمولا در کارشان می مانند.

مشخصات وظیفه عوامل تعیین کننده باالقوه در میان کارکنان شناخته شده اند اینها شامل پنج ویژگی اصلی شغل هستند که توسط هکمن و اولدهام شناسایی شده اند: تنوع مهارت که اشاره به فرصتها استفاده از مجموعه متنوعی از استعدادها و مهارتهای با ارزش برای شغل دارد، هویت وظیفه که درجه ای است که یک شغل تا آن میزان نیازمند تکمیل یک بخش کامل و قابل تشخیص از کار است یعنی انجام یک کار از آغاز تا پایان همراه با نتایج ملموس و مشهود با اهمیت وظیفه که بازتاب دهنده حدی است که یک شغل تا آن میزان تاثیری اساسی روی زندگی یا کار سایر افراد چه در داخل و چه در خارج سازمان دارد؛

خودمختاری شغل یا حدی که شغل تا آن میزان آزادی، استقلال و اختیار عمل را در زمانبندی کار و تعیین روالهای کار ارائه می دهد؛ و بازخورد شغلی که اشاره به حدی دارد که شغل تا آن میزان اطلاعاتی را در مور تاثیر بخشی عملکرد فرد ارائه می دهد.درگیري شغلي بر رضایت شغلی تاثیر می گذارد و تعهد سازمانی کارکنان را افزایش می دهد. کارکنانی که در شغلهایشان درگیری بیشتری دارند از شغلهایان راضی ترند و تعهد بیشتری به شغلهایشان دارند.در گیری شغلی همچنین دارای رابطه منفی با فصد جابجايي دارد.رضایت شغلی، رضایت حرفه ای و تعهد سازمانی بازتاب دهنده یک نگرش مثبت نسبت به سازمان هستند و بنابراین تاثیر مستقیم روی قصد جابجايي کارکنان دارند.رضایت شغلی، درگیری شغلی و تعهد سازمانی نگرشهای مرتبط اما متمایزی در نظر گرفته می شود.

 رضایت نماینده یک پاسخ عاطفی به ابعاد شغل یا حرفه است و نشان دهنده وضعیت عاطفی مثبت یا توام با رضایت است که ناشی از ارزیابی شغل یا حرفه خود می باشد .تعهد سازمانی یک پاسخ عاطفی به کل سازمان و درجه تعلق یا وفاداری است که کارکنان نسبت به سازمان احساس می کنند. در گیری شغلی نماینده حدی که کارکنان تا آن میزان در مشاغلشان جذب می شوند و به آن اشتغال ذهن دارند حدی که فرددرشغلش همسان پنداری می کند می باشد .

درجه تعهد وفاداری در صورتی می تواند حاصل شود که مدیریت مشاغل را غنی سازی کند و کارکنان به صورت مناسب توانمند سازی کرده و به آنها  حقوق و مزایا بدهد. توانمندسازی کارکنان می تواند به تقویت ادامه کارکنان به کار در سازمان کمک کند. کارکنان توانمند سازی شده در جایی که مدیران افراد بیشتری را تحت سرپرستی دارند نسبت به جایی که در آن سلسله مراتب سنتی وجود دارد بیشتر است و در این شرایط مدیران تصمیمات بیشتری را به زیر دستانشان تفویض می کنند . مدیران به عنوان مربی عمل می کنند و به کارکنانشان کمک می کنند مسائل را حل کنندو مسئولیت پذیری شان را افزایش داده اند.توانمندسازی زیردستان با تفویض مسئولیت به آنها سبب می شود زیردستان ازرهبراشان رضایت بیشتری داشته باشند و انها را منصف در نظر بگیرند و به نوبه خود مطابق را انتظارات مافوقها عمل کنند تمام اینها سبب می شوند کارکنان تعهد بیشتری به سازمان داشته باشند و احتمال دست کشیدن از کار به حداقل برسد.

نیاز های انگیزشی موثر بر ترک خدمت

روانشناسان معتقدند كه بعضي ازنيارها غيراكتسابي ، زيستن يافيزيولوژيكي اند . اين نيازها مانند گرسنگي ، تشنگي ،خواب ، غريزه جنسي،فرارازدرد، توجه به ماديات ورفاه مادي – معمولا” نيازهاي مادي ناميده ميشوند. براي اينكه يك نيازاوليه تلقي شود بايد داراي دوويژگي باشد :

1. غيراكتسابي وغريزي باشد.
2. مبناي فيزيولوژيك داشته باشد.

نيازهاي ثانويه ، غيرفيزيولوژيك واكتسابي ومرتبط بابحث يادگيري اند.نيازوانگيزه اي كه قابل يادگيري باشد ثانويه تلقي ميشود . نيازبه كسب موفقيت، نيازبه قدرت، نيازبه تعلق نيازبه احترام ونيازبه امنيت نمونه هايي ازنيازهاي ثانويه اند.علاوه بر دو نياز فوق عده اي بين نيازهاي اوليه وثانويه ، نيازهاي ديگري تحت عنوان انگيزه هاي عمومي رامطرح ميكنند كه غيرفيزيولوژيك وغيراكتسابي اند . برخلاف نيازهاي اوليه كه پس ازارضا موجب كاهش وتحريك ميشوند ، اين نيازهاسطح تحريك وتنش فرد راافزايش ميدهند. ازاينرو( انگيزه هاي محرك) نيزناميده ميشود . انگيزه هايي مثل كنجكاوي ودستاويز قراردادن ديگران دراين طبقه قرار ميگيرند.

منبع

 شيرغلامي زرجوع ،حسن(1393)، ارزیابی عوامل انگیزشی موثر در کاهش ترک خدمت نیروی انسانی متخصص، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید