برنامه های توانمند سازی

توانمند سازی کارکنان، مستلزم سه پیش نیاز محیط سازمانی، سبک رهبری و ویژگی های حرفه ای است. این پیش نیازها، بستر لازم برای موفقیت برنامه های توانمند سازی را فراهم می آورند. همراه پیش نیاز ها، دو اهرم دیگر یعنی عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی ر عملکرد می تواند به عنوان مکمل برنامه ها عمل کنند. در این راستا متناسب با هر سطح از برنامه های توانمند سازی، کارکنان از میزان مشخصی آزادی عمل برخوردار شده و می توانند با توجه به نوع عملکردشان(فردی یا گروهی) از پاداش های لازم برخوردار گردند.

در اولین سطح برنامه های توانمند سازی(یعنی غنی سازی شغلی)،  کارکنان در چارچوب وظایف شغلی شان آزادی عمل یافته و با توجه به نوع عملکردشان که به طور عمده فردی است از پاداش های لازم برخوردار می گردند. در نظام پیشنهاد ها، به کارکنان اجازه داده می شود در خصوص مشکلات و فرایند های کاری اظهارنظر ارائه دهند و در صورت کاربردی بودن پیشنهادات شان پاداش دریافت کنند. به همین ترتیب، با حرکت به راس هرم بر عمق و دامنه قدرتشان در سازمان افزوده شده، با تشکیل تیم های کاری از اختیار تصمیم گیری و مشارکت در هدف گذاری برخوردارند و در ازای موفقیت تیم شان، پاداش دریافت می دارند.

پیش نیازها برای اجرای برنامه های توانمند سازی کارکنان وجود دارد که بدون آن ها توانمند سازی کارکنان غیر ممکن خواهد بود. این پیش نیاز ها عبارتند از:

ویژگی های حرفه ای:

ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصل خیزی است که آماده ی کشت است. برخی ویژگی های حرفه ای که لازمه توانمند شدن کارکنان هستند. این ویژگی ها عبارت است از:

آموزش:آموزش به این جهت ضروری است که افراد را قادر می سازد به نوعی دانش و شناخت کلی دست یافته تا به عنوان عضوی از یک تیم در تغییر سیستم، فعالانه ایفای نقش کنند. این نوع آموزش، شامل فنون رهبری، مهارت های حل مشکل، ارتباطات و آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش تیمی است.

ارشاد: ارشاد اشاره به راهنمایی هایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه ارایه می دهند تا بیاموزند و رشد کنند. سودمند ترین رفتارهای فرد هادی، رفتارهایی هستند که توان بالقوه افراد را شناسایی، به الگو سازی نقش ها و ارتقای مسئولیت پذیری و فرصت ها کمک می کنند. این قبیل رفتارها، بر احساس عزت نفس و اطمینان افراد می افزاید.

تعلق حرفه ای: افراد باید به حرفه ی خود عشق بورزند و وظیفه سازمان است با اجرای برنامه های متناسب در اعضای خود تعلق حرفه ای ایجاد کنند. تعلق حرفه ای، باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آن ها را فراهم می آورد.

شبکه سازی: شبکه ها، تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند. شبکه های واقعی، شبکه هایی هستند که در محیط واقعی سازمان شکل می گیرند، نه در نمودار سازمانی. شبکه های درون سازمان پنجره هایی را می گشایند بدون آنکه لطمه ای به احساس عضویت افراد در درون خود وارد سازند. در یک سازمان رسمی همانند رفاقت، افراد می توانند با عضویت در آن، ارتباطات زیادی با هم برقرار کنند بدون ان که به دیگران لطمه ای وارد شود. بنابراین شبکه ها پیامد ناخواسته اما مفید سازمان های رسمی هستند. آن ها می توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و باز خور در بین افراد شده و بر عزت نفس آن ها بیفزاید.

محیط:

محیط کاری افراد بر توانمند سازی آن ها موثر است. کارکنان در خلاء انجام وظیفه نمی کنند. آن ها نیاز به محیطی دارند که توانمند سازی را تشویق کند. کارکنان، به توانمند سازی دست نخواهند یافت مگر آن که نیاز های اساسی شان در محیط کار ارضاء شود و فرهنگی وجود داشته باشد که به ارزش هایی چون اعتماد متقابل، مشارکت، کار گروهی و ریسک پذیری بها دهد.

سبک رهبری:

سبک رهبری کار آمد، جز لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمند سازی زیر دستان نخواهند بود. به زعم آن ها توانمند سازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفر که به هیچ وجه منطقی نیست. برخلاف مدیران خود کامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیر دستان گام بر می دارند.

مدیران توانمند، به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند. این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آن ها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آن هاست. جفری سانن فلد این واقعیت را اینگونه به تصویر می کشد: ((یک نوازنده ویالون بعد از ترک ارکستر، کارهای زیادی می تواند انجام دهد، اما یک رهبر ارکستر فقط گروه را دارد و بدون آن هیچ کاری نمی تواند انجام دهد)).

از همین رو در ادبیات جدید مدیران از رهبری به عنوان هنر توانمند سازی دیگران یاد می شود. رهبران با مشارکت دادن کارکنان در انجام امور زمینه ی توانمند سازی آن ها را فراهم می اورند. به زعم بنیس توانمند سازی از طریق مدیریت مشارکتی: ((شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویدادهای سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن. این امر به طور کار آمد باعث خواهد شد که هر فردی در سازمان احساس کند که در موفقیت سازمانش نقش دارد و به همین دلیل سازمان برای او آزادی عمل و تعهد قایل است. آن جا احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی می کنند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند می توانند خودشان کارها را انجام دهند)).

مانز و سامز حتی پا را از این فراتر گذاشته اند و در نظریه فوق رهبری، از رهبران به عنوان هدایت سایرین به سمت هدایت خودشان یاد می کنند. نظریه فوق رهبری، برگرفته از نظریه های قبلی رهبری مشارکتی است اما توجه بیشتری نسبت به نقش عدم وابستگی و آن چه که یک رهبر باید برای پرورش قابلیت های زیر دستانش در جهت خود رهبری انجام دهند، معطوف می دارد.

حرکت به سمت خود رهبری یک فرایند است، فرآیندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیردستان، سبک رهبری خود را به گونه ای تنظیم کنند که آن ها را از حالت ((وابستگی)) به سمت ((عدم وابستگی)) و در نهایت به(( وابستگی متقابل)) سوق دهد.صاحب نظران برای توانمند سازی کارکنان، که ایده ی ((وابستگی متقابل)) را نیز در درون نهفته دارد، برنامه هایی را پیشنهاد کرده اند که در ذیل تشریح می شوند.

غنی سازی شغلی: ایده ی غنی سازی شغلی بر پایه ی این فرض استوار است که افزایش تخصصی و ساده سازی کارها در صنایع نوین موجب یکنواختی، خستگی، بی حالی و ناراحتی عمومی شده و رفتارهای کاری نامطلوب از قبیل غیبت، کم کاری و جابه جایی شغلی را در پی داشته است. غنی سازی شغلی به همراه اسلاف خود یعنی توسعه و گردش شغلی تلاش می کنند تا روند تخصصی سازی را از طریق واگذاری وظایف مختلف بیشتری که کارکنان مدعی آن هستند و منجر به اثربخشی شان خواهد شد، دگرگون سازند. در غنی سازی شغلی، مشاغل به گونه ای طراحی میشوند که انجام آن ها مستلزم سطوح بالاتر مهارت و دانش بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت پذیری بیشتری در حیطه کاری داده می شود. پژوهش های انجام شده حکایت از آن دارد که غنی سازی شغلی می تواند افزایش انگیزش، نشاط شغلی، بهبود کیفیت عملکرد و رشد و پرورش کارکنان را به همراه داشته باشد.

نظام پیشنهاد ها: بسیاری از سازمان ها به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان، به برنامه پیشنهاد های کارکنان روی آورده اند. برنامه های پیشنهاد های کارکنان تلاشی رسمی برای بر کشیدن ایده های عملیاتی مفید از افراد یا گروه های کارکنان است. این اعتقاد وجود دارد که، نظام پیشنهاد ها از یک طرف باعث صرفه جویی در هزینه ها، بهبود بهره وری و افزایش سود آوری سازمان ها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه خواهد داشت. بر اساس مطالعه ی موسسه ملی نظام پیشنهاد های آمریکا، نظام پیشنهاد ها ارزان ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه جویی در هزینه را عاید سازمان ها کرده است. این موسسه در مطالعه ای در سال 1989 از 900 شرکت عضو خود انجام داد، دریافت که سازمان دهی موفق از طریق نظام پیشنهاد ها نزدیک به یک میلیون پیشنهاد از کارکنانشان دریافت داشته که بیش از 32 درصد آن ها پذیرفته شده است.

متوسط صرفه جویی خالص به ازای هر پیشنهاد کاربردی 7633 دلار بوده که در مجموع حداقل 2 میلیون دلار صرفه جویی کلی در هزینه ها را در پی داشته است از سوی دیگر، نظام پیشنهاد ها رشد کمی و کیفی ایده های کارکنان را به همراه خواهد داشت. نظام پیشنهاد ها در طی 40 سال، از 1951 تا 1988، در مجموع 20 میلیون ایده را برای شرکت تویوتا به ارمغان آورده است. در سال های اخیر، تعداد پیشنهاد ها در سال بالغ بر 2 میلیون پیشنهاد شده است. یعنی به طور متوسط 40 پیشنهاد به نسبت هریک از کارکنان، 95 درصد افراد مشارکت داشته و نرخ پذیرش بالغ بر 96 درصد شده است.

تیم سازی: اگرچه کار مبتنی بر تیم برای مشارکت کارکنان ضروری نیست؛ اما تیم ها در مورد توجه بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان هایی که تحت فشار تغییرات محیطی مبادرت به ساختاردهی مجدد یا کوچک سازی کرده اند، قرار گرفته است. به تصور این سازمان ها، ساختار مبتنی بر تیم، آخرین راه حل برای رفع مشکلات سازمانی ناشی از تغییرات محیطی به شمار می آید. در واقع، آن ها به خوبی دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند که در قالب تیم ها ایفای نقش می کنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است. کار تیمی، قابلیت های خلاق، نوآوری و حل مشکل را در کارکنان باور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها فراهم می آورد.

نمونه های بسیاری در سازمان ها وجود دارد که تیم های کاری توانسته اند دست به نوآوری های شگفت انگیز زده، مشکلات لاینحل را حل نموده، به کیفیت های قابل توجهی دست یافته و در بهره وری رکورد شکنی کنند. از نظر تئوری، تیم ها از طریق تلاش دسته جمعی می توانند به اهدافی فراتر از مجموع تلاش های فردی اعضای شان دست یابند. به عبارت دیگر، تیم های قوی “هم افزایی” ایجاد می کند.

پیتر دراکر صاحب نظر مشهور مدیریت می گوید:موزیک جالبی که توسط ارکستر سمفونی نواخته می شود، چیزی فراتر از مجموع استعدادهای فردی هر یک از نوازندگان آن است.” آن جه که این تیم های قوی عموما از آن برخوردار هستند، توانایی هر عضو گروه برای بهتر ساختن هم گروهی دیگرش است. پویایی های اثربخشی تیمی، قابل مشاهده عینی نیستند. در عالم سازمان ها، تبادل دانش، پیشنهاد برقراری ارتباط، در دسترس قرار دادن منابع، تسهیل تنش، داوری در حل تعارضات و بسیاری از اقدامات ظریف دیگر، مجموعه اقداماتی هستند که تیم ها را در موقعیتی قرار می دهند که بتوانند از قابلیت های بالقوه شان در جهت موفقیت تیم حداکثر استفاده را نمایند. به طور واضح، تمایل به این فداکاری های فردی پشتوانه موفقیت تیم قرار گیرد بخش مهمی در ایجاد هم افزایی است. بنابراین، توانایی ترکیب استعدادها، مهارت ها و تلاش های اعضای تیم، باعث خلق ایده های جدید تر، حل مشکلات پیچیده تر، جلب حمایت های بیرونی و تسهیل در روند اجرای تغییرات می شود. به عبارت دیگر، تیم های کارآمد ساز و کارهایی را برای حداکثر رساندن عملکردشان ایجاد می کنند.

مشارکت در هدف گذاری: سازمان ها زمانی می توانند نسبت به استفاده بهینه از استعداد ها و نیروی خلاق کارکنان امیدوار باشند که نسبت به اهداف سازمان و نقش خود در تعیین آن اهداف شناخت و آگاهی داشته باشند. بر اساس نظریه هدف گذاری، مشارکت کارکنان در هدف گذاری، تعهد کارکنان نسبت به آن هدف را در پی خواهد داشت. این تعهد باعث خواهد شد که آن ها در جهت دست یابی به اهداف، حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند. مشارکت در هدف گذاری به آن ها احساس غرور بخشیده و این احساس را در آن ها به وجود خواهد آورد که مالک سازمان هستند.

بدون شک توانمند سازی کارکنان بدون اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی غیر ممکن است. لیکن، برنامه های توانمند سازی مبتنی بر مدیریت مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنان چه این برنامه ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد همراهی نگردند، راه به جایی نخواهند برد.بنابراین، نظر به اهمیت این دو در موفقیت برنامه های توانمند سازی به تشریح آن ها پرداخته می شود.

عدم تمرکز قدرت: به اعتقاد برخی صاحب نظران، محور اصلی مفهوم توانمند سازی قدرت است. بنابراین، انتظار معقول از فرایند توانمند سازی، افزایش قدرت افرادی است که توانمند شده اند. نظریه پردازان تئوری انتقادی بر این باور اصرار دارند که اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی بدون عدم تمرکز قدرت بی ثمر خواهد بود.

پاداش مبتنی بر عملکرد: کانگر و کاننگو در مطالعات خود دریافتند که پاداش نقش مهمی در فرایند توانمند سازی کارکنان ایفا می کند. پاداش ها، به ویژه آن هایی که همراه تحسین و قدردانی مدیر عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آن ها را بر می انگیزاند تا از توان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. مطالعات نیز نشان می دهد که پاداش مبتنی بر عملکرد با تحت تاثیر قرار دادن ادراک افراد از حق انتخاب و شایستگی در توانمند سازی روانشناختی آن ها نقش بازی می کنند.

نتایج تحقیقات حکایت از آن دارد که سازمان ها در ارتباط با برنامه های توانمند سازی خود نیاز به نوعی رویکرد منطقی دارند. استراتژی توانمند سازی سازمان باید از طریق برنامه های غنی سازی شغلی، نظام پیشنهاد ها، تیم سازی و هدف گذاری مشارکتی مورد حمایت واقع شده و متناسب با این برنامه ها، نظام پاداش اصلاح گردد. بنابر این ، در برنامه های توانمند سازی سطح پایین(مانند غنی سازی شغلی و نظام پیشنهاد ها) که عمدتا تاکید بر عملکرد فرعی است باید نظام های پاداش مبتنی بر عملکرد فرعی داشته باشد و در برنامه های توانمند سازی سطح بالا( مانند تیم سازی و هدف گذاری مشارکتی) که عمدتا تاکید بر عملکرد گروهی است باید پاداش ها به سمت عملکرد گروهی(تیمی) سوق داده شوند.

منبع

شاهرویی، فرشته(1393)، رابطه سرمایه انسانی و توانمند سازی اعضا، پايان نامه كارشناسي ارشد، مدیریت بازاریابی، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید