برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک

مینتزبرگ قائل به تمایز آشکارا بین دو مفهوم تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک است. و می گوید: برنامه ریزی استراتژیک تفکر استراتژیک نیست. همانطور که در شکل زیر مشاهده می شود از دیدگاه وی برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز می کند و با تفسیر ، بسط و صورت بندی استراتژی های فعلی سر و کار دارد. از سوی دیگر تفکر استراتژیک بر ترکیب ، استفاده از شهود و خلاقیت برای خلق تجسم و تصویری منسجم از سازمان تاکید دارد و می گوید برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که باید پس از تفکر استراتژیک واقع شود.

این دو رویکرد )برنامه ریزی و تفکراستراتژیک( به دو انتهای طیف مکاتب دهگانه استراتژی تعلق دارند. برنامه ریزی استراتژیک جزو مکتبـ«طرحریزی» است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثربخش است و تفکر استراتژیک با مکتب یادگیری تعریف می شود که برای محیط غیرقابل درك و پیش بینی مناسب است. بدین ترتیب تفکر استراتژیک در محیط پرتحول و غیرقابل پیش بینی امروز رویکرد مناسب راهبری سازمان شمرده می شود. رویکردی که می تواند سازمان را نسبت به رقیب برتری بخشد و سهم بیشتری از منافع بازار را نصیب آن سازد.

چالش ها و موانع تفکر استراتژیک:

چالش ها مو موانع تفکر استراتژيک در سازمان ها عبارتند از:

عدم داشتن دیدگاه سیستمی

معمولا مدیران یا جزء نگرند یا کل نگر این دو لازم و ملزوم هم هستند و نباید در تفکر استراتژیک این دو را از هم جدا نمود بلکه باید هوشمندانه با ترکیب این دو سیستمی بودن را تجربه کنیم. در واقع بدون داشتن دیدگاه سیستمی، تفکر استراتژیک معنا نمی یابد .

عدم استفاده از مدیریت مشارکتی

همانگونه که اشاره شد از نظر مینتزبرگ ، مدیرانی که مجهز به قابلیت تفکر استراتژیک هستند قادرند سایرکارکنان را به یافتن راهکارهای خلاقانه برای موفقیت سازمان تشویق کنند. با تکیه بر این نظر و با توجه به اینکه ایران در زمره کشورهای در حال توسعه ) با شتاب کم البته با توجه به تحریم های خارجی( می باشد که به تازگی نیز به طور جدی پا به عرصه خصوصی سازی گذاشته، می توان گفت سیستم مدیریت مشارکتی و اساساً روحیه مشارکتی در سطح پایینی قراردارد و در نتیجه گزینه ترغیب و تشویق کارکنان به یافتن راه حلهای خلاقانه )به عنوان یکی از موارد اصلی مدیریت مشارکتی(بسیار کم رنگ می باشد، زیرا مدیران هنوز برای بقاء شخص خود ) توجه به اهداف فردی ( می جنگند و رشد و بالندگی سازمانی در مرتبه دوم اهمیت قرار دارد، در نتیجه روحیه اطاعات پذیری و تفکر تقلیدی بدون خلاقیت حرف اول را می زند زیرا ایشان سازمان را آنگونه که باید باشد نمی بینند، بلکه آنگونه که هست و یا مدیریت عالی می خواهد می بینند.

عدم دسترسی به اطلاعات صحیح و بهنگام

در دنیای امروز که لحظه ها سرنوشت سازند ، دسترسی به اطلاعات درست و به هنگام، همانند یافتن یک مروارید در اعماق دریاها است و بی اغراق می توان گفت شاهرگ حیاتی بقای سازمان ها است. درزمان های دور دسترسی به ابزار و آلات رمز کسب موفقیت سازمانهای بزرگ بود، اندکی جلوترتکنولوژی و بعد نیروی انسانی و …. تا امروز که قدرتی وجود دارد بنام دسترسی به اطلاعات )البته صحیحتر و زودتر از رقبا( ارزش این اطلاعات ) بسته به حرفه و کار ( تا حدی است که می توان آن را در مراحل نخست و بدون انجام کار خاصی بفروش رساند. اما در ایران به دلایل گوناگون اقتصادی، سیاسی و اجتماعی مدیران اکثراً برای حفظ مقام و موقعیت و یا … ریسک پذیری کمی بخرج می دهند و سعی می کنند شرایط خود را ثابت نگهدارند و از اطلاعات دسته دوم که توسط سازمانها و یا افراد دیگر امتحان شده، استفاده نمایند تا متحمل هزینه شکست نشوند و یا در حالت منفی تمایل فراوانی به سوء استفاده از اطلاعات ) رانت ( برای دست یافتن به سودهای هنگفت را دارند که هر دو حالت مانعی بر سر راه ایجاد و بکارگیری تفکر استراتژیک می باشد.

موانع رفتاری و درونی مدیران

برخی مدیران هنوز فقط با تکیه بر تجربه همانند یک کاپتان قدیمی کشتی (در سالهای دور ) با حدس و گمان(شم اقتصادی، اجتماعی، سیاسی) و نیز شاید با تکیه بر اندکی خرافات می خواهند سازمان خود را به سرمنزل مقصود برسانند. آن ها هنوز به ضرورت استفاده از برنامه ریزی استراتژیک ودر مرتبه تخصصی تر، تفکر استراتژیک پی نبرده اند و دنباله روی از سیستم های سنتی را بیشتر ترجیح می دهند که ناگفته پیداست تنها برخی از افراد که از تجارب بالایی بر خوردارند شاید توانایی لازم در این زمینه، آن هم در سازمان ها و مؤسسات کوچک را دارا باشندکه البته با تعویض مدیریت دنباله روی روش های ایشان نیز به مشکل برمی خورد .

کمبود و فقدان مدیران کلیدی

متاسفانه در ایران کمبود شدیدی از ناحیه مدیران شایسته و کلیدی که توان برقراری تفکر استراتژیک را داشته باشند، احساس می شوند. به قولی می توان گفت که کمبود مدیران کلیدی کاملاً مشخص است. گذشته از این خصیصه ذاتی، در کشور ما تربیت مدیران کاملاً در حاشیه قرار گرفته است و علی رغم ضرورت، به توانمندسازی آن ها بهایی داده نمی شود. البته با تأکیدات مسئولان روند شایسته سالاری در حال شکل گرفتن می باشد.

مشکل در همسو کردن اعضاء سازمان(عدم اعتماد سازمانی()

مدیران همواره در یکی و همسو کردن اعضاء سازمان به مشکل بر می خورند که این مشکل می تواند ناشی از بروز عوامل گوناگونی باشد که از جمله آنها پایین بودن اعتماد کارکنان به مدیریت را می توان اشاره کرد. بسیاری از کارشناسان براین باورند که تقویت روحیه اعتماد در میان کارمندان یکی از مهمترین عوامل ایجاد یکپارچگی، پویایی و تحرك در محیط کار به شمار می آید.

عدم فرهنگ سازمانی مشوق

فرهنگ سازمانی می تواند هم نیرویی پیش برنده و هم سلب کننده باشد، فرهنگ سازمانی مشوق می تواند بستری باشد برای شکوفاسازی عناصر فردی و گروهی تا در پناه آن تفکر استراتژیک به عمل آید اگر فرهنگ با تغییرات همراه نباشد، مشکلات بزرگی ایجاد می شود و مدیریت به ناچار باید در مرحله نخست به تغییر آن فرهنگ بپردازد، پس نقش بزرگی بر عهده آن می باشد و لزوم توجه بیشتر و بیشتر را می طلبد. همانند هر فعالیت خلاقانه دیگر، زمانی می توان از تفکر استراتژیک انتظار بیشتری داشت که از اصول خاصی پیروی کرده و از پاره ای کاستی ها و نارسایی ها نیز آگاهانه پرهیز کند. بدان معنی که بتوان عوامل موثر بر سازمان را دید و از آینده مبهم و نامطمئن، با ملاحظه وابستگی عوامل موثر راه حل های مسائل را ارائه نمود. تفکر استراتژیک چیزی بیش از توجه به روند های اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فناوری بوده و مدیرانی را می طلبد که همبستگی این عوامل را تشخیص دهند

بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك

خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي به شرح زیر است.

استراتژي ارزش اجرا ندارد

استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.

كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند:

در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:

اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟

جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني.
مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.
مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند:

برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.

مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است:

كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.

مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند:

غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.

عدم تشخيص موانع:

برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.

فراموش كردن كسب و كار:

يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند .

موانع سازماني در اجراي استراتژي

اگر چه دليل شكست استراتژي ها به فرآيند اجراي استراتژي در مديريت استراتژيك بر مي گردد، در مطالعات توجه كمتري به آن شده است. از دلايل شكست اجراي استراتژي ها، مي توان به عدم انتقال درست استراتژي در سرتاسر سازمان و نيز محدوديت بودجه و زمان و ناكارايي منابع در انجام پروژه ها و اقداماتي كه بعضاً از اولويت استراتژيك و اهميت بالايي در جهت دستيابي به اهداف، برخوردار نيستند اما قسمت اعظم منابع بهبود را به خود اختصاص مي دهند، اشاره نمود. رحيم نيا و همكارانش در تلاش براي دسته بندي دلايل شكست استراتژي ها به چهاردسته عوامل دست يافتند كه شامل پيامدهاي برنامه ريزي، مسائل سازماني، مديريتي و فردي مي باشند. علاوه براين، در مطالعه ديگري كه توسط رحيم نيا و همكارانش انجام گرفت، عوامل محيطي به دسته بندي آن ها از دلايل شكست استراتژي ها، اضافه گرديد. مطالعه مذكور، موانع سازماني اجراي استراتژي را يكي از عوامل مهم در عدم موفقيت اجراي استراتژي ها دانسته و آن را شامل ساختار نامناسب، تخصيص نامناسب منابع، ارتباطات ناقص و ناكافي، تشريك مساعي غيراثربخش، فقدان فرهنگ سازماني مناسب، فقدان سيستم كنترل مناسب، نبود سيستم پاداش مناسب، مدارك تحصيلي نامناسب، فقدان سيستم انگيزشي مناسب و فقدان رويكرد اجرايي مطلوب مي داند.

منبع

بازارخاک، سیامک(1394)، تاثیر موانع استراتژی بر پیاده سازی و اجرای استراتژی، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید