« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »الزامات تدوين برنامه‌ريزي استراتژيك و موفقيت در آن
مانند هر تلاشي، فرايند برنامه‌ريزي، زمان و مكان خاص خود را در سازمان دارد. عناصر معيني در سازمان وجود دارند كه اگر سازمان بخواهد منافع حاصل از برنامه‌ريزي را حداكثر كند، بايد اين عناصر در جاي خود باشند. اين امر تا جائي مهم است كه توصيه مي‌شود، اگر شما قبل از اينكه متوجه عدم آمادگي سازمان براي برنامه‌ريزي شده و تا اواسط فرايند برنامه‌ريزي رفته باشيد، باز بهتر است كه فرايند را متوقف كرده و موقعيت را مهياي ادامه آن بسازيد. اين در حالي است كه بسياري از سازمانها در حالي برنامه‌ريزي مي‌كنند كه آماده نيستند و در نتيجه با فرايند برنامه‌ريزي نامناسب و پيامدهاي حاصل از آن مواجه مي‌شوند. براي يك برنامه‌ريزي درست و مناسب، قبل از ايجاد تعهد نسبت به آن، بايد از موارد زير اطمينان حاصل شود:
- تعهد رهبر فعال و مشاركت كننده در سراسر فرايند برنامه‌ريزي
- راه حل بحرانهاي عمده‌اي كه ممكن است در طول تفكر بلند مدت، تعهد نسبت به فرايند برنامه‌ريزي و مشاركت در آن را خدشه‌دار كنند.
- هيأت مديره و كاركناني كه اختلافات زياد و تعارض مخرب نداشته باشند.
- هيأت مديره و كاركناني كه هدف از برنامه‌ريزي را بدانند، موارد قابل تحقق و غيرقابل دسترس از طريق برنامه ريزي را درك كنند و نيز در مورد انتظارات از برنامه توافق نظر داشته باشند.
- تمايل به ارزيابي موفقيت فعلي و در نظر داشتن رويكردهاي جديد براي انجام و ارزيابي «فعاليت» سازمان
علاوه بر موارد مذكور، براي آمادگي جهت برنامه‌ريزي استراتژيك، يك سازمان بايد ابتدا از خود بپرسد كه آيا آماده هست يا خير. و اول از همه اينكه آيا رهبران سازمان واقعاً نسبت به تلاش براي برنامه‌ريزي متعهد هستند و آيا آنها قادر به بذل توجه كافي به تصوير آينده هستند و… پنج اقدام زير براي آمادگي جهت برنامه‌ريزي استراتژيك به سازمانها توصيه مي شود :
- تعيين گزينه ها يا نتايج معيني كه فرايند برنامه‌ريزي بايد بر آنها تأكيد كند.
- تعيين روشن نقشها (در فرايند برنامه‌ريزي، چه كسي چه كاره است).
- تشكيل كميته برنامه ريزي
- توسعه يك نيمرخ سازماني
- تعيين اطلاعات مورد نيازي كه براي كمك به تصميم‌گيري بايد جمع‌آوري شوند.
- در يک حالت کلي پيش نيازهاي پياده سازي مديريت استراتژيك عبارتند از:
- باور و اعتقاد مديريت
- بعد و فضاي آزاد و رقابتي مناسب و رسيدن به اين كه برنامه ريزي استراتژيك تنها راه نجات سازمان است و از ديگر روش ها مناسب تر است.
- وجود فرهنگ سازماني مناسب شامل (باورها ـ رفتارها و عملكردهاي مناسب).
- وجود امكانات و منابع مالي فني مورد نياز و حمايت و پشتيباني از اين جهت.
- وجود محيط در حال تغيير ولي نه كاملاً بحراني و بي ثبات.
- دسترسي به اطلاعات براي انجام تحليل هاي لازم.
رابطه استراتژي با ساختار، فرهنگ و اندازه سازمان
علاوه بر الزامات فوق مي بايست رابطه استراتژي با مولفه هاي مهم سازمان مثل ساختار، فرهنگ و اندازه سازمان نيز بررسي گردد. در ادامه به بررسي رابطه و تاثير اين مولفه هاي مهم سازماني بر موفقيت
برنامه ريزي استراتژيک خواهيم پرداخت:
استراتژي و ساختار
نظريه معاصر در مورد استراتژي –ساختار: همانطور که پيتر دراکر گفته، ساختار وسيله اي است براي حصول اهداف بلند مدت و کوتاه مدت. از اينرو هر نوع بحث و بررسي پيرامون ساختار بايد با اهداف و استراتژي آغاز گردد .
چندلر صدها شرکت از بزرگترين شرکت هاي آمريکايي را از نزديک مورد بررسي قرار داد. از اين بررسي ها نتيجه گيري کرد که تغييرات در استراتژي اين شرکتها، منجر به تغييراتي در ساختار آنها گرديده است. از اينرو چندلر اظهار مي دارد، اگر شرکتي فعاليتهاي خود را توسعه داده و خواهان ادامه کار به صورت کارآمد باشد، بايد ساختار جديدي را بکار گرفته يا اينکه لااقل در ساختار فعلي خود تجديد نظر کند. هر گاه ساختار از استراتژي تبعيت نکند نتايج کار مطلوب نخواهد بود. نظريه چندلر مبني بر اينكه استراتژي، ساختار را تحت تأثير قرار مي‌دهد بصورت‌مستدل حمايت شده، اما تعميم يافته‌ها و ادعاي وي به علت محدوديت‌هاي ماهوي در كار او محدودمي‌شود.
هيچ كس مدعي نيست كه استراتژي نمي‌تواند ساختار را تعيين كند. ايراداتي كه بر تعيين كنندگي‌استراتژي وارد شده، اساساً به ميزان آزادي عملي كه مديران بطور واقعي دارا هستند بر مي‌گردد. بنظرمي‌رسد كه تأثير استراتژي در شكل دهي ساختار در اوائل دوره شكل‌گيري سازمان بيشتر است. به‌محض اينكه كاركنان استخدام شده، تجهيزات خريداري گرديده، رويه‌ها و قوانين و خط مشي‌ها تدوين‌شوند، همه اينها بعنوان يك مجموعه در برابر تغيير از خود مقاومت نشان مي‌دهند. وقتي سازمان درمرحلة شكل‌گيري است منافع سازمان بايد استحكام پيدا كنند اما وقتي مسئله اضمحلال سازمان پيش‌مي‌آيد ممكن است مديران در ارائه نظر و راي خود و داشتن آزادي عمل، شديداً با محدوديت مواجه‌شوند.
بطور مشابه، منطقي است كه نسبت سرمايه به نيروي كار در يك سازمان، اثر استراتژي روي‌ساختار را تحت تأثير قرار دهد. اگر اين نسبت پايين باشد (مثلاً انباشت نيروي كار وجود داشته باشد)مديران در تغيير و تحت تأثير قراردادن ساختار، انعطاف پذيري بيشتري داشته و بنابراين از آزادي عمل‌بيشتري برخوردار مي‌شوند ترديد ديگر، در رابطه با نقش تعيين كنندگي استراتژي، عامل تأخير يا خلاء زماني است. موقعي كه مديريت، استراتژي جديدي را اجرا مي‌كند، اغلب اوقات، تغيير فوري درساختار صورت نمي‌گيرد. برخي سازمانها در مقايسه با ديگرسازمانها، ساختارهاي خود را با تغيير در استراتژيها، بعد از يك خلاء زماني، تطبيق مي‌دهند.
عامل‌اصلي كه در واكنش آنها نسبت به تغيير در استراتژيها تأثير گذاشته، ميزان فشار رقابتي است. هر چه‌سازماني با رقابت كمتر مواجه باشد، اين واكنش از سرعت كمتري برخوردار است. بدون وجود رقابت، تأكيد بر مسئله كارائي كاهش مي‌يابد. جائيكه سازماني با حداقل رقابت مواجه است، اين احتمال وجوددارد كه يك خلاء زماني عمده بين تغيير در استراتژي و تغيير در ساختار سازماني وجود داشته باشد.
اصولا ساختار نشان دهنده استراتژي سازماني است و يک تغيير در استراتژي بازار يا محصول به تغيير در ساختار مي انجامد. پس از اينکه سازمان استراتژي خود را تدوين کرد، در صدد برمي آيد بدان وسيله از مزاياي رقابتي در بازار بهره جويد. رهبران ساختار را طرح ريزي مي نمايند يا در طرح موجود تجديد نظر مي کنند تا فعاليتهاي سازمان را هماهنگ نمايند، بگونه اي که بتوان به بهترين شکل ممکن به مزيت مورد نظر دست يافت.
نظريه معاصر در مورد استراتژي –ساختار
به تازگي ريموند مايلز و چارلز اسنو تحقيقات وسيعي انجام داده و کوشيده اند تناسب بين استراتژي، ساختار و فرايندهاي مديريت را بررسي کنند، آنها ايجاد توازن يا تعادل بين محيط و حفظ روابط پايدار درون سازمان را مورد مطالعه قرار دادند. آنها چنين استدلال مي کنند که سازمان هاي موفق توانسته اند استراتژي هايي را تدوين کنند و به اجرا درآورند که مناسب محيط و بازار باشد و با طرح ريزي ساختار مناسب و فرايند مديريت متناسب، استراتژي خود را تقويت کرده اند، در حاليکه سازمان هاي نه چندان موفق نتوانسته اند با عوامل داخلي داخلي و خارجي سازمان، خود را هماهنگ نمايند. مايلز و اسنو سازمانها را براساس انواع چهارگانه سازمانهاي استراتژيك به اين شرح طبقه‌بندي‌نمودند.
اگر چه بحث تدافعي، آينده‌نگر، تحليلگر، انفعالي، روي شركتهاي تجاري متمركزاست، ولي طبقه بندي آنها در سازمانهاي غير انتقاعي نيز به احتمال زياد بخوبي بكار مي‌آيد. سازمانهاي تدافعي با توليد تعداد محدودي از محصولات براي بخش كوچكي از كل بازار بالقوه، ثبات را جستجو مي‌كنند. در اين جايگاه و قلمرو محدود، براي ممانعت از ورود رقبا به حوزه كاريشان‌بشدت ايستادگي مي‌كنند. سازمانها اين مهم را از طريق اقدامات اقتصادي استاندارد نظير: قيمت‌گذاري‌رقابتي، توليد محصولات با كيفيت بالا جامعه عمل مي‌پوشانند. اما تدافعي‌ها تمايل دارند پيشرفت وروندهاي خارج از قلمرو خود را ناديده انگارند.
در عوض رشد را از طريق نفوذ در بازار و در برخي‌موارد، بهبود دركالاهاي توليد خود، تحقق مي‌بخشند. كنكاش محيطي براي جستجوي فرصت‌هاي‌كاري جديد صورت نگرفته و اگر هم صورت گيرد بصورت محدود بوده، اما در خصوص هزينه‌ها و ديگرمسائل مربوط به كارائي، برنامه ريزي دقيقي انجام مي‌دهند. در نتيجه ساختاري در سازمان ايجادمي‌گردد كه از تفكيك افقي بالا، كنترل متمركز و سلسله مراتب رسمي براي ايجاد ارتباطات، برخوردارمي‌باشد. تدافعي‌هاي واقعي در طي زمان قادر بوده‌اند، جايگاههاي محدود خود را در صنايعي كه نفوذدر آن براي رقبا مشكل بوده و به خوبي حفظ كنند.
آينده نگران تقريبا قطب مخالف تدافعي‌ها هستند. توانائي آنها در يافتن و بهره جستن از فرصتهاي‌بازاريابي و توليد محصولات جديد نهفته است. در اينگونه سازمانها ممكن است نوآوري نسبت به سودآوري از اهميت زيادتري برخوردار باشد. براي نمونه ناشرين مجلات كه تقريبا ماهانه مجلاتي را باعناوين جديد منتشر مي‌كنند بطور پيوسته براي شناخت بخش‌هاي جديد بازار تلاش و كوشش‌مي‌نمايد. موفقيت آينده نگران متكي بر ايجاد و توليد محصولات جديد و حفظ ظرفيت سازمان براي بررسي‌دامنه‌ي سازمان را از جهت يافتن فرصت‌هاي بالقوه مورد كنكاش قرارداده و در اين زمينه‌سرمايه‌گذاري زياد مي‌كنند.
چون انعطاف پذيري براي آنها مهم مي‌باشد، لذا ساختار سازماني آنان منعطف خواهد بود. اين ساختار متكي بر تكنولوژي‌هاي چندگانه‌اي است كه از يكنواختي و حالت‌مكانيزه بودن كمي برخوردار است. در اين ساختار واحدهاي غير متمركز متعددي وجود خواهند داشت، ساختار از رسميت كمي برخوردار بوده كنترل بصورت غير متمركز انجام شده و ارتباطات مورب‌به اندازه ارتباطات عمودي وجود خواهد داشت. بطور خلاصه شركتهاي آينده‌نگر اثر بخش‌اند زيرا مي‌توانند نسبت به خواسته‌هاي دنياي آتي خود واكنش نشان دهند.
اگر دنياي آتي مثل دنياي امروزباشد، شركتهاي آينده‌نگر به علت عدم كارآئي واقعي نمي‌توانند سود آوري خود را حداكثر نمايند.زيرا اين شركت‌ها پيوسته در جستجوي فرصت‌هاي جديد هستند. سازمانهاي تحليلگر در تلاش‌اند تاپي‌ببرند كه كدام يك از دو نوع وضعيت ذكر شده بهتر است، تا در آن سرمايه‌گذاري كنند. آنها درجستجوي حداقل كردن ريسك و حداكثر نمودن سودند. استراتژي آنها اين است كه به طرف محصولات‌يا بازارهاي جديدي بروند كه دوام و پايداري آنها بوسيله آينده‌نگران اثبات شده است. تحليلگران‌حيات خود را با تقليد از ديگران طي مي‌كنند.
آنها ايده‌هاي موفق را از آينده نگران گرفته و از آن تقليدمي‌كنند. سازمانهايي كه كالاهاي مد روز در بازارهاي گسترده را توليد مي‌كنند و خود را متكي به طراحان‌نمي‌دانند، از اين استراتژي تبعيت مي‌نمايند. تحليلگران بايد توانائي واكنش نسبت به آينده‌نگران كليدي‌را داشته باشند و در همان زمان كارآئي عملياتي خود را در محصولات و حوزه‌هاي كاري حفظ كنند. تحليلگران تمايل دارند كه حاشيه سود كمتري از فروش خدمات و محصولاتي كه آينده‌نگران نيزمي‌فروشند، دريافت دارند ولي نسبت به آنها كارآمدتر باشند.
آينده‌نگران بايد حاشيه سود بيشتر رابدست آورند تا ريسك‌هايي را كه پذيرفته‌اند و عدم كارآئي توليدي كه براي آنها ايجاد شده، توجيه پذيرگردد. تحليلگران هم انعطاف پذيري را و هم ثبات را جستجوي مي‌كنند. آنها بوسيله ايجاد ساختار متشكل‌از عناصر دو گانه فوق‌الذكر، به اين مهم صورت عمل مي‌پوشانند. قسمت‌هايي از اين گونه سازمانها،سطوح استاندارد شده بالا داشته و وظايف بصورت يكنواخت در آنها انجام مي‌گيرد و به منظور كارآئي‌بيشتر، چنين بخش‌هايي از تجهيزات خودكار برخوردارند. برخي قسمتهاي ديگر آنها براي افزايش انعطاف‌پذيري، بصورت انطباقي عمل مي‌كنند.
بدين ترتيب شركتهاي تحليلگر ساختارهايي در سازمان خودبكار مي‌برند كه اين دو ويژگي يعني پويائي و ثبات را با هم تطبيق دهند. اما تحقق اين مهم هزينه زيادي‌به همراه دارد اگر موقعيتها به سرعت تغيير يافته و يا سازمانها ملزم به حركت در يك جهت معين باشند،توانايي آنها در جهت تحقق اين امر بشدت محدود مي‌شود. انفعالي‌ها، يك استراتژي محدود و جزئي در پيش مي‌گيرند. اين عنوان براي تشريح الگوهاي‌بي‌ثبات و گسسته‌اي است كه اگر يكي از سه استراتژي پيشگفته بطور صحيح در پيش گرفته نشوند نمايان‌مي‌گردد.
بطور كلي انفعالي‌ها ضعيف عمل كرده و در پاسخ به محيط، واكنش‌هاي مناسب ارائه‌نمي‌دهند. و نسبت به تجهيز خود به يك استراتژي ويژه براي آينده تمايل چنداني ندارند. چه چيزي‌مي‌تواند علت اين وضعيت باشد؟مديريت عالي ممكن است بطور كامل نتوانسته باشد عليرغم تغييرات فزآينده در شرايط محيطي‌رابطه فعلي استراتژي ـ ساختار معمول در سازمان را تغيير دهد. به هرحال دلايل انتخاب اين نوع استراتژي(انفعالي) هر چه باشد نتايج همان خواهد بود كه ملاحظه نموديد. سازمان در مواجه با تغييرات محيطي‌فاقد مكانيزم‌هايي است كه بتواند بوسيله آنها نسبت به محيط واكنش نشان دهد.
استراتژي و فرهنگ
ارتباط بين استراتژي و فرهنگ، تأثير قابل ملاحظه‌اي بر عملكرد سازمان دارد. باورها، ارزشها،هنجارها و فلسفه مديريت ردة بالا، فرايند تدوين استراتژي را هدايت مي‌كنند. چنين باورهايي ممكن‌است در بردارندة باورهاي اساسي‌اي مانند رهبري در قيمت يا نوآوري در يك بازار ويژه، رفتار عادلانه ومنصفانه با كاركنان و مشتريان و آلوده نكردن محيط زيست باشد. استراتژي نيز به نوبه خود زمينه يا دستور كار سازمان را تنظيم مي‌كند. باورهاي افراد عبارت اند از قواعد، هنجارها، ارزشها و مفروضات‌مشاهده شده كه هنگام درگير شدن در اجراي استراتژي، هدايت مي‌شوند. اين باورها ممكن است دربردارنده قواعد كاري، هنجارهاي مربوط به تعامل با همكاران، زير دستان يا بالا دستان و انتظاراتي كه‌دربارة چگونگي رفتار با مشتريان است، باشند، بنابراين مديريت فرهنگ و استراتژي به نحوي كه اين دوبا يكديگر هماهنگ و سازگار باشند، يك وظيفه كليدي براي مديريت به شمار مي‌رود. فرهنگ، راهنماي تدوين و اجراي استراتژي است و زمينه‌اي فراهم مي‌كند كه سازمان، استراتژيهايش را دنبال كند. بنابراين بين فرهنگ، استراتژي و سازمان بايد سازگاري و هماهنگي وجود داشته باشد.
در فرايند نهادينه کردن استراتژي فرهنگ سازماني از اهميت بيشتري برخوردار است. اگر فرهنگ سازماني با استراتژي آن سازگار باشد، اجراي استراتژي بسيار راحت تر مي شود. ديدگاه کاتر و هسکت در مورد فرهنگ سازشکار بر اين اساس قرار دارد که فرهنگ سازماني بايد بر پايه اي استوار گردد که به گروه هاي ذينفع اصلي، مانند کارکنان، مشتريان و سهامداران توجه خاص معطوف گردد و بدين گونه چنين اطمينان به وجود آيد که اگر به ناگزير استراتژي تغيير کند، فرهنگ سازماني را هم ميتوان تغيير داد.
اگر استراتژي سازمان با فرهنگ آن سازگار نباشد نمي توان بصورتي موفقيت آميز آن را به اجرا درآورد. همچنين استراتژي و فرهنگ خارجي اثرات بسيار شديدي بر فرهنگ سازمان دارند. فرهنگ سازمان مظهري از نيازهاي سازماني است که بايد در محيط خارجي به صورتي موثر تامين گردد. براي مثال، اگر محيط خارجي مستلزم انعطاف پذيري و واکنش در برابر تغييرات خارجي باشد، فرهنگ سازماني بايد پديده انعطاف پذيري را تشويق و ترغيب نمايد. اگر رابطه اي مناسب بين باورها و ارزش هاي فرهنگي، استراتژي سازماني و محيط شرکت وجود داشته باشد عملکرد سازمان افزايش خواهد يافت.
استراتژي و اندازه سازمان
نوشته‌هاي مرتبط با اندازه سازمان مويد اين نكته‌اند كه هر چه سازمان بزرگتر باشد، نياز به يكپارچگي و هماهنگي بيشتر خواهد بود. وقتي شركتي كوچك است هماهنگي امور نسبتاً ساده و كارساز است. با رشد اندازه سازمان، انجام اين وظيفه از سوي مديريت ارشد وقت‌گيرتر است، از اين رو تكامل تدريجي در جهت انجام دادن رسمي تر اين مسئوليت مورد انتظار خواهد بود. چون سازمانهاي بزرگتر نياز بيشتري به هماهنگي دارند، از اين رو ميتوان گفت كه اندازه شركت به گستره فرايند برنامه ريزي تاثير خواهد داشت.
به زعم الواني، برنامه‌ريزي جامع در سازمانهاي بزرگ و كوچك بطور متفاوتي شكل گرفته و اجرا مي شود. در سازمانهاي كوچك روش برنامه ريزي بيشتر جنبه غير رسمي داشته و اغلب اوقات تابع نظرات مدير است او اهداف و استراتژيهاي آتي را تعيين كرده و غالباً بطور شفاهي و تلويحي به زير دستان ابلاغ مي‌نمايد. اما در سازمانهاي بزرگ برنامه ريزي جامع تابع نظم خاصي بوده و بطور فردي انجام نمي گيرد و بنابراين نياز به تشكيلات و جايگاه خاصي در سازمان دارد. همانطور كه از فرايند برنامه‌ريزي جامع مستفاد مي‌شود گروهي از متخصصان و كارشناسان برنامه‌ريزي بهمراه مديران عالي و سياست‌گذاران سازمان، بايد در امر برنامه‌ريزي جامع همكاري نمايند.
در سازمانهاي متمركز گروه برنامه‌ريزي در سطوح عالي سازمان قرار گرفته و عنان برنامه‌ريزي به دست مديران بالاست. در سازمانهاي غير متمركز گروههاي تخصصي كوچكتر با مديران مياني و پايه كار برنامه‌ريزي را انجام مي‌دهند. البته آنان براي انجام مرحله اول از نظرات مديران عالي سازمان بهره مي‌گيرند. شايد مناسبترين جايگاه براي برنامه‌ريزي جامع در سازمان تركيب و تلفيقي در رده‌هاي مختلف سازمان و مشاركت دادن مسئولان سطوح مربوطه در امر برنامه‌ريزي باشد. بدين ترتيب كار جمع‌آوري اطلاعات، احصاي اهداف و استراتژيهاي ممكن، انجام پيش‌بيني‌هاي لازم و ساير امور فني با سهولت بيشتري انجام شده، و به علت حضور مسئولان سطوح مختلف در امر برنامه ريزي، انگيزه عمل و ضمانت اجراي استراتژيهاي انتخابي افزايش مي‌يابد و تشكل سازماني قويتر مي شود. البته عواملي چون نوع عمليات سازمان، حساسيت مسئولان و ماموريتهاي سازمان و طرز تلقي‌هاي مديران، در جايگاه برنامه‌ريزي استراتژيك (جامع) تاثير مي‌گذارد. به فرض، مديراني كه مايلند به تنهايي تصميم‌گيري نموده و مستقلاً عمل نمايند، مسلماً در تعيين استراتژيها نيز به همين ترتيب عمل مي كنند. و يا مديراني كه به برنامه‌ريزي استراتژيك اعتقاد چنداني ندارند يا ثباتي براي شغل خود احساس نمي‌كنند به برنامه‌ريزي جامع بها نداده و جايگاهي براي آن در سازمان قائل نخواهد بود.
منبع
نظری، هوشنگ(1394)، الویت بندی عوامل موثر بر روش های مناسب سرمایه گذاری، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامي
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید