اصول تولید ناب

نه اصل شناسایی شده که در این پایان نامه به عنوان اصول اجرای تولید ناب بهکارگیری شده است بر اساس تحقیق کارلسون و آهلشتروم در سال 1996 طبق تعریف ذیل می باشد:

حذف اتلاف

هدف و فلسفه تولید ناب کاهش در میزان هزینه هاست این هدف از طریق حذف اتلاف (هرچیزی که ارزشی بر محصولات ایجاد نکند) تحقق یابد. به هر چیزی که مشتری به ازای آن حاضر به پرداخت پول نباشد اتلاف گفته می شود و در نتیجه باید حذف گردد. اتلاف حاصل از تولید اضافی و بیش از دریافت تقاضا، که هم شامل زمان می شود و هم مقدار؛ یعنی تولیدی بیش از نیاز مشتری و زودتر از سفارش او و در کل عبارتند از :

اتلاف حاصل از تاخیر ها و انتظارات : که شامل انتظار افراد برای ماشینها، مواد اولیه، ابزار ، نگهداری و … و نیز انتظار ماشین ها برای افراد،ابزار ، مواد خام و… می باشد.
اتلاف حاصل از حمل و نقل غیر ضروری مواد
اتلاف حاصل از پردازش بیش از حد قطعات: به خاطر طراحی ضعیف ابزار یا قطعه
اتلاف حاصل از موجودیها: که شامل مواد اولیه ، نیم ساخته، محصول و در نهایتا کالای در راه است. در عرصه تولید ناب بسیار سخن ازکاهش موجودیها برای شناسایی دقیق مشکلات و نواقص راه تولید است. چرا که موجودی زیاد می تواند بسیاری از عیوب و مشکلات تولید را را پنهان کند.
اتلاف حاصل از حرکات غیر ضروری کارکنان: هر حرکتی از کارکنان و ماشین آلات، که برافزایش ارزش کالای تولیدی اثری نداشته باشد.
اتلاف حاصل از طراحی ناقص: طرحی که نیاز های مشتری را در نظر نمی گیرد.
اتلاف حاصل از تولیدات معیوب: که متشکل از انواع ضایعات و دورانداختنی ها در جریان تولید، دوباره کاری ها و برگشت مشتریان است.

بهبود مستمر

هنگامی که یک سامانه تولید بهطور پیوسته تولید مییابد تنها هدف آن را می توان کمال نامید، اگر حذف اتلاف بهعنوان زیربنایی ترین اصل تولید ناب باشد بی شک تولید مستمر رامی توان در جایگاه بعدی قرار داد. بهبود مستمر به معناي کسب رضايت به علت انجام يک فرايند يا کار خوب نيست، بلکه تلاش براي بهبود آن فرايند يا کار است. بهبود مستمر به وسيله ترکيب کردن اندازه گيري هاي فرايند و حل گروهي مشکلات در تمام فعاليت هاي کاري تکميل مي شود.

جهت ارتقا سطح کیفی و بهبود فعالیت های سازمان (کلیه ی فعالیت ها به ویژه فعالیت های مربوط به بهبود محصول، فرآیند و خدمات در شرکت)، ایجاد و برپایی سامانه ای با هدف استقرار فرهنگ بهبود مستمر و مداوم، و به کارگیری روش ها و ابزارهای بهبود مستمر، برای دست یابی و بهبود اهداف کیفی و خط مشی کیفیت، کاهش انحرافات، کاهش ضایعات تا رسیدن به ضایعات صفر، افزایش کارایی فرآیند، و بهبود کیفیت و خدمات و قیمت محصول به نفع مشتریان به صورت مستمر در شرکت، ضروری می باشد. محدوده ی کاربرد این سامانه، کلیه ی موضوعات مرتبط با جهت گیری سازمان به منظور رسیدن به اهداف کیفی و کمی و در خصوص موضوعاتی از قبیل موارد زیر می باشد:

استفاده ی بهینه از فضای موجود؛
کاهش نوسانات و تغییرات بیش از حد؛
کاهش زمان تعمیرات؛
کاهش توقف ماشین آلات؛
کاهش زمان تنظیمات(قالب، راه اندازی و) …؛
افزایش ظرفیت تولید؛
افزایش توانایی فرآیند؛
کاهش ضایعات و دوباره کاری؛
کاهش جابه جایی بیش از حد مواد؛
کاهش چرخه ی زمانی تولید؛
جلوگیری از اتلاف نیروی انسانی و مواد؛
کاهش هزینه های کیفی؛
افزایش توانمندی های سامان هی اندازه گیری؛
جلب رضایت مشتری و کلیه موضوعات و موارد مطرح شده در کمیته های کاری و جلسات بازنگری مدیریت.

منافع ناشی از بهبود مستمر را نیز میتوان به قرار زیر طبقهبندی نمود (ناظری، 1387):

تمامی کارکنان را برای ايجاد اصلاحات به کار می گيرد. مشکلات را ريشه ای تشخيص و از همان ابتدا حل و فصلشان می کند و با تغيير استاندارد ها از مرتفع شدنشان اطمينان حاصل می کند.
کارکنان كار را با لذت انجام مي دهند. همچنين منجر به اخلاقيات، رضايت کاری و تعديل بار مسئوليت می شود.
اتلاف را کاهش مي دهد.
موجب استفاده بهينه از فضا، ارتقاء کيفيت توليد، استفاده ازسرمايه، ارتباطات بهتر، رشد ظرفيت توليد و حفظ بقاء کارکنان می شود.
دستيابی به نتايج را سريع تر امکان پذير می سازد. بجای تاکيد بیشتر بر بهبود در سرمايه، بر سرمايه گذاری خلاقانه تاکيد داشته که می تواند مشکلات متعددی را مرتفع كند.

میزان نواقص صفر:

به منظور دست یابی به سطوح بالاتر بهره وری لازم است تا قطعات و محصولات ما از همان مراحل اولبه تولید عاری از هرگونه عیب و نقص باشد. امروزه بسیاری از شرکتهای پیشتاز غربی نیز از تکنیکهای خطاناپذیرسازی استفاده میکنند. این روشها میتوانند اتلافهای مربوط به کیفیت مانند دوباره کاریها، ضایعات، از کار افتادگیها و خرابیهای دستگاهها را حذف کنند. امروزه تقریبا در تمامی شرکتها و کارخانجات واحدی بنام واحد کنترل کیفیت وجود دارد . وظیفه این واحد بازرسی نهایی محصول و یا بازرسی محصولات نیمه ساخته و در حین تولید است ولی کمتــر شرکتــی در ایران به فکر اصلاح فرایندها به گونهای است که اساساً محصول معیوبی در آن تولید نشود. تکنیک ها و روشهای مطرح شده مدیران را قادر می سازد تا بهترین و مؤثرترین راه کنترل کیفیت را بر محصولات هر شرکتی اعمال کنند. کنترل کیفیت صفر یک روش کنترل کیفیت جهت رسیدن به خرابی صفر است کلمه صفر به ایجاد تولیداتی با ضایعات صفر اشاره می کند. عامل مهم جهت بهبود کیفیت با استفاده از ابزار خطاناپذیر سازی (پوکا یوکه) باشد. این روش به معـنی کنترل کیفیتی است که تولید محصولات بدون عیب را ضــمانت می کنـد. هدف ZQC پیشگیری از تمامی خطاهاست. در این حالت یک عیب را باید قبل از آنکه منجر به خرابی شود تشخیص داد و از یک عملیات کنترلی جهت اطمینان از ایجاد شرایط مورد نیاز برای تولید محصولات سالم استفاده کرد.

تولید بهنگام

هدف نهایی در تولید بهنگام مواجه شدن هر فرآیند با یک قطعه در هر لحظه و درست در زمان مورد نیاز است. منشا پیدایش سیستم تولید بهنگام (JIT) نیز، شرکت تویوتاي ژاپن است.JIT یک فلسفه فرهنگی جهانی است که مواد و کالاهاي مورد نیاز را، با کیفیت و کمیت مورد نیاز و با کمترین هزینه و بیشترین سادگی تولید می کند و دقیقاً در مکان و زمان مورد نیاز تحویل می دهد. در واقع، فلسفه JIT همان فلسفه تولید ناب و مبتنی بر حذف اتلاف است. در فرآیند تولید محصولات، هر چیزي بیش از حد ضروري، اعم از تجهیزات، مواد، قطعات، فضا و زمان، که ارزش افزوده اي براي محصول به بار نیاورد، اتلاف نامیده می شود. به عبارت دیگر، هر فعالیتی که به هزینه تولید بیافزاید، بدون اینکه هیچ ارزش افزودهاي داشته باشد را ضایعات میگویند. عوامل اساسی پیاده سازي JIT شبیه تولید ناب است. اهداف این سیستم تولیدي در چند عبارت زیر خلاصه شده است:

حذف ضایعات
موجودي صفر
زمان تاخیر صفر
فرآیند جریان مبنا
تولید انعطاف پذیر

برای شرح بیشتر JIT باید دانست که سیستم کانبان توسط تولیدکنندگان ژاپنی و براي اجراي فلسفه JIT به وجود آمد . کانبان مانند یک سیستم کنترل موجودي و ارسال اطلاعات عمل می کند. کانبان در زبان ژاپنی به معناي کارت است. هر کانبان به یک پالت الصاق می شود . کارت کانبان حاوي اطلاعاتی از جمله شماره قطعه، شرحی مختصر، نوع پالت، ظرفیت هر پالت، ایستگاه قبلی و ایستگاه بعدي می باشد. اطلاعات کانبان، در طول تولید تغییر نمی کند و فقط بین دو ایستگاه به جلو و عقب حرکت می کند. بنابراین سیستم کنترل کانبان، یک جریان اطلاعات محلی است. همچنین کانبان ها می توانند در بیرون از کارخانه و براي درخواست مواد از تامین کنندگان استفاده شوند .از کانبان در سیستم تولید کششی استفاده می شود. در سیستم تولید کششی (به عکس تولید فشاري)، شرکت با درنظر گرفتن میزان تقاضاي مشتري و براساس سفارش مشتري، به تولید محصول می پردازد. در سیستم کششی همچنین هر ایستگاه کاري قطعات مورد نیاز خود را از ایستگاه هاي قبلی درخواست می کند و براي این منظور از کانبان استفاده می کند. بطور کلی دو نوع کانبان وجود دارد:

کانبان تولید که کارت مربوط به دستور تولید کالاها است.
کانبان انتقال یا برداشت که کارت اجازه انتقال کالاها است.

در ضمن اصطلاح تعویض تک دقیقه اي قالب تکنیکی براي کاهش زمان آماده سازي است که توسط شینگو ارائه شده است و به معناي تعویض قالب در زمانی تک رقمی (زیر ده دقیقه) بوده و مجموعه اي از تکنیکها است که انجام عملیات آمادهسازي ظرف ده دقیقه و یا کمتر را میسر می سازند. این اقدام شامل مراحل زیر را است:

مطالعه دقیق عملیات فعلی و تفکیک آماده سازي درونی و بیرونی که غالباً در هم تلفیق شده و لازم است تا حد امکان از یکدیگر مجزا گردند.
آماده سازي درونی : این آماده سازي نیازمند توقف عملیات ماشین است. مانند نصب قالب بر روي دستگاه.
آماده سازي بیرونی : این آماده سازي را می توان در کنار ماشین (و یا در هر محل دیگر) بدون تماس مستقیم با ماشین و بدون نیاز به توقف آن انجام داد .مانند آماده سازي قالب پیش از نصب روي دستگاه.
تبدیل آماده سازي درونی به بیرونی، به نحوي که آماده سازي درونی را بتوان در بیرون دستگاه و هنگامی که ماشین مشغول کار است انجام داد.
فرآیند تنظیم را از آماده سازي حذف کنید.
حتی الامکان آماده سازي ها را حذف کنید.

تولید سلولی یک چیدمان کاربردي است که در آن، استقرار ماشین آلات در سلول ها همانند یک خط مونتاژ کوچک و معمولاً U شکل است. از آنجا که سلول ها، اقلام هم خانواده را تولید می کنند، زمان هاي راه اندازي کوتاهتر بوده و اندازه دسته ها نیز می تواند کوچک شود. حرکت مواد و قطعات از سلول به خطوط مونتاژ اصلی و فرعی، در دسته هاي کوچک بوده و از طریق سیستم کانبان کنترل می شود . این چیدمان موجب تسهیل تولید کششی در JIT می شود. برخی از مزایاي تولید سلولی، به طور خلاصه عبارتست از:

کاهش زمان راه اندازي و زمان تاخیر
کاهش حمل و نقل
انعطاف پذیري و سادگی برنامه ریزي تولید
متنوع کردن ماهیت کار
بهبود تمایل و انگیزش کارگران
استفاده بهینه از نیروي کار

در طراحی فرآیند در JIT باید از فنآوری گروهی استفاده شود. برخی فنآوری گروهی را یک فلسفه تولیدي جدید می دانند که معایب دو فلسفه تولید سفارشی و تولید انبوه را حذف و مزایاي آن ها را در خود جمع کرده است. برخی آن را یک سیستم تولیدي همانند دیگر سیستم هاي تولید از قبیل تولید ناب و تولید انعطاف پذیر برمی شمرند. عده اي نیز به فنآوری گروهی فقط به عنوان یک نحوه استقرار نگاه کرده و آن را مترادف استقرار سلولی در نظر می گیرند. به طور کلی، فنآوری گروهی یک نوع فلسفه تولیدي است که در آن قطعات مشابه گروهبندي می شوند تا از مزایاي تشابه آن ها در تولید و طراحی استفاده گردد، که به این گروه ها خانواده قطعه گفته می شود. تشابه قطعات از دو نوع زیر می باشد:

از لحاظ طراحی (مانند شکل یا اندازه)
از لحاظ تولید و فرآیند (توالی مراحل عملیات تولید قطعه)

در تولید JIT تمرکز بر تفکر کنترل کیفیت فراگیر است، بهگونه اي که کلیه منابع بالقوه بروز عیب ، از فرآیند و در نتیجه از محصول حذف می شوند. بازرسی به جاي کشف علل معیوبی ها، تنها از عبور کالاهاي معیوب به مراحل بعدي جلوگیري به عمل می آورد. امروزه ماشین هایی طراحی میگردند که قابلیت بررسی و کنترل محصول تولیدي خود را دارند. این امر مستلزم اضافه کردن دو عملکرد جدید به ماشین می باشد:

مکانیزمی براي کشف وضعیت غیرعادي یا قطعات معیوب
مکانیزمی براي متوقف ساختن ماشین یا خط به هنگام وقوع رویداد غیرعادي و یا تولید قطعات معیوب

البته عوامل متعدد دیگري نیز هستند که در راه دستیابی به سطوح بالاي کیفیت نقش بسزایی دارند. براي مثال دسته هاي کوچک تولیدي، مشکلات کیفیت را به سرعت نمایان می سازند، چرا که کشف محصولات معیوب در دسته هاي تولیدي کوچک بسیار راحت تر صورت می گیرد . به طور مشابه نگهداري یا باصطلاح خانه داري محل کار از جمله دیگر عوامل موثر می باشد، به نحوي که یک محل کار تمیز باعث می شود تا فعالیت هاي کاري بهتر انجام گرفته، بهره وري افزایش یافته و ایمنی کارکنان بهتر حفظ شود. نگهداري و تعمیرات پیشگیرانه از جمله دیگر مفاهیم مهم در رویکرد JIT است. با استفاده از تکنیک چک لیست ماشین ها به صورتی منظم مورد بازبینی قرار گرفته و تعمیرات و تعویض ها به نحوي برنامه ریزي می شوند که در خارج از ساعت کاري انجام گیرند. این امر به نوبه خود در دسترس بودن ماشین آلات را افزایش می دهد.

سامانه تولید کششی

سامانه انبوه تولید به شکل فشاری است که از ماه ها قبل برنامه ریزی و مواد سفارش داده و بر اساس برنامه به خط فرستاده می شود. در این تولید قطعه در صفی از عملیات حرکت می کند. وقتی عملیات به پایان می رسد قطعه به عملیات بعدی هل داده می شود. این روش نیاز به واکنش های ناگهانی دارد و تغییر تولید را مشکل می کند. برای رسیدن به سامانه تولید ناب باید تولید به شکل کششی تقییر کند. سامانه کششی به معنای آن نیست که کسی نباید کالا یا خدماتی تولید کند مگر آنکه مشتری قبلا آن را سفارش داده باشد. در اغلب سامانه های رایج از این نوع، مشتری محصول را بر می دارد سپس تولید کننده جای خالی محصول برداشته شده را پر می کند. اعمال مفهوم کشش قدری پیچیده تر است. تولید کششی، تولیدی است که انجام فعالیت در آن برمبنای تقاضای مشتریان صورت می گیرد.

تولید فشاری

تولیدی است که انجام فعالیت در آن بر مبنای پیش بینی تقاضا توسط عرضه کنندگان صورت می گیرد اما کاربرد مفهوم کشش در یک کارگاه بدین صورت است، که هر ایستگاه مشتری ایستگاه قبلی است. به چنین سیستمی، سیستم کششی و کانبان گفته می شود که یکی از راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول است. که اوهنو برای کنترل تولید بین فرآیندها و به اجرا در آوردن نظام تولید به موقع در شرکت تویوتا برای اولین بار توسعه داد. سیستم کششی و کانبان به کمک این سیستم تولید آبشاری و دستورات توزیع، از فعالیت های پایین دستی تا بالا دستی انجام می شود. تأمین کنندگان بالا دستی تا زمانی که از مشتریان پایین دستی یک علامت نیاز دریافت نکته تولید نمی کنند و جریان با استفاده از سیستم کانبان کنترل می شود.

تیم های چند وظیفه ای

نمایان ترین مشخصه از سازمان دهی کار از سامانه تولید ناب استفاده وسیع از تیم های کاری چند وظیفهای می باشد. کارهای تیمی نقش زیادی در ایجاد موفق یک سیستم ناب دارد به منظور افزایش انعطاف پذیری تولید، یک سیستم تولید ناب نیاز به کارگران و تیم های چند مهارته دارد. به همین جهت از آموزش جهت چند مهارته شدن نیروی کار استفاده می شود، زیرا اثر قابل توجهی بر موفقیت تولید ناب دارد. یکی از ویژگی های چند مهارته بودن، غنی سازی شغلی است که موجب آسان شدن کار تیمی شده و به برقراری تعاملات اجتماعی بهتر میان اعضای تیم کمک می کند.

آموزش مدیران و به طور کلی کارکنان یک روش مناسب در ایجاد مهارت های مختلف و ضروری سازمان است. آموزش های عملیاتی به کارگران کمک می کند تا نقش خود را به درستی ایفا کنند. عوامل دیگری نیز بر روی چند مهارته شدن تیم ها موثرند. وایت، پیرسون و ویلسون در سال ۱۹۹۹ مشخص کردند که شرکت های کوچک نسبت به شرکت های بزرگ تمایل بیشتری به کارگران چند مهارته دارند. این تحقیقات نشان داد که نیروی کار چند مهارته باعث ایجاد صرفه جویی در هزینههای نیروی کار سازمانها میشود.

همچنین باید اشاره کرد که سیستم پاداش نقش زیادی در ایجاد مهارت های جدید کارکنان یک سازمان دارد. در تحقیق کارلسون و آلستروم در سال ۱۹۹۵ مشخص شد که چگونه پاداش می تواند باعث چند مهارته شدن کارکنان شود. یک سیستم مناسب پاداش ، با ارتقا توانایی های کارکنان، حقوق و مزایای آن ها را افزایش می دهد و باعث ایجاد انگیزه در افراد برای یادگیری مهارت های جدید می شود. یکی دیگر از جنبه های مهم در ایجاد تیم های چند مهارته، توجه به ارتقا مهارت های مدیران سطوح مختلف در سازمان است. مک کارتر، فاوکت و مگنان در سال ۲۰۰۵ بعد از بررسی ۵۱ مدیر ارشد یک زنجیره دریافتند که لازم است مدیران درک و فهم مناسبی از نقشهای مختلف سازمانی برای انجام فعالیتهای گوناگون داشته باشند؛ که این باعث انعطاف پذیر شدن هر چه بیشتر سازمان شده و سرعت تصمیم گیریها را ارتقا میبخشد.

عدم تمرکز در مسولیت ها

تمرکز زدایی مسئولیت ها و تخصیص آن ها به تیم کاری چند وظیفهای، یکی دیگر از مشخصههای مهم در سازمان دهی تولید ناب است. عدم تمرکز مزایایی دارد که عبارتند از:

عدم تمركز موافق با تمايلات بشر است. زيرا افراد تمايل دارند امورشان را خود برعهده بگيرند و از دخالت و اعمال نظر ديگران بيزارند.
در كشورهايي كه از حيث شرايط اقتصادي ، اجتماعي و جغرافيايي متنوع و گوناگون است عدم تمركز روش مناسبي براي اداره امور تلقي گرديده است.
حسن همكاري و مساعدت و تعاون در افراد جامعه تقويت مي‌شود.
مقامات محلي به دليل تجربه و بصيرت ، مسائل و مشكلات محلي را بهتر درمي يابند.
موجب كاهش امور در مركز گرديده و در نتيجه جريان امور كشور تسهيل و تسريع مي‌شود.
عدم حسن ابتكار و خلاقيت فردي تقويت مي‌شود.
باعث جلوگيري از اتلاف وقت مديران مي شود.

علي رغم محاسني كه براي تمركز اداري برشمرده شد چنانچه روش اداري فوق با دقت نظر كامل و تأمين زمينه هاي لازم براي استقرار آن در نظر گرفته نشود احتمال ايجاد مشكلات و معايب ذيل وجود خواهد داشت:

ايجاد تشتت در نظام اجتماعي در ارتباط با ساختار قوي و ملي و شرايط حاكم بر جامعه.
افراد به مصالح و منافع ملي و عمومي در نتيجه توجه و پرداختن بيشتر به مسائل منطقه اي و ناحيه اي.
ايجاد محيطي براي ارضاء خواسته ها و انگيزه هاي ناهنجار افراد.
كاهش مسئوليت ستاد مركزي در قبال عموم.

یکپارچگی وظایف

یکپارچگی سازی وظایف متفاوت در قالب تیم ها به این معنی است که وظایفی که در گذشته به وسیله دپارتمآن های غیر مستفیم انجام میشدند، اکنون در حوزه وظایف تیم ها قرار میگیرند و در نتیجه محتوای وظایف تیم ها افزایش می یابد. در خلال دهه گذشته يکي از موضوعات اصلي در ادبيات مديريت تولید، نقش يکپارچگي به عنوان يک عامل مهم در رسيدن به موفقيت مي باشد. انواع یکپارچگی عبارتند از :

يکپارچگي داخلي به مجموعهاي از فعاليتهاي توليدي سازگار با يکديگر اشاره دارد که در ارتباط متقابل اهداف توليدي را حمايت مي کنند. يکپارچگي داخلي به عنوان فرآيندي از تعامل بين بخشي و تشريک مساعي بين بخشي تعريف شده است که موجب مي شود تا بخش ها در يک سازمان منسجم با هم کار کنند. يکپارچگي خارجي تطبيق اهداف و سياستهاي توليدي با نيازهاي بازار و نيازهاي رقابتي شرکت با توجه به محدوديتهاي محيطي ميباشد. يکپارچگي خارجي بين شرکت و شرکاي خارجي آن اتفاق ميافتد، که اين اهميت هماهنگي خريدار / فروشنده را براي ايجاد مطلوبيت مشخص مينمايد.

سامانه های اطلاعاتی عمودی

اطلاعات در توانمند سازی تیم های چند وظیفه ای در جهت نیل به اهداف سازمانی بسیار مهم هستند. در حقیقت آن چه که بهبود عملکرد شرکت ها را مشکل نموده، انتخاب موثرترین و بهترین استراتژی، با توجه به ویژگی های سازمان است. اطلاعات دارای طول عمر مشخص است و به عبارت واضح‌تر، زمان‌دار است. اطلاعات همواره اضافه، تلفیق یا دستکاری می‌شود و در نهایت بعد از استفاده و کاربرد، ذخیره و یا نابود می‌شود. این روند، فرایند تولید تا مرحله ذخیره و یا حذف اطلاعات در نظامی به نام نظام اطلاعات مدیریت قرار گرفته و در راستای اجرای وظایف و نیل به اهداف سازمان انجام می‌پذیرد.

اداره امور سازمآن ها به شکل مطلوب، مستلزم بررسی و پردازش انبوهی از اطلاعات گوناگون است که گاهی با هم در تضاد و تفاوتند و با آهنگی متناسب با شرایط و وضعیت سازمان رشد و تغییر می‌کنند و در مواردی تحلیل آن ها را مشکل می‌نماید و این امر سرعت حرکت مدیریت را به سمت اثربخشی تصمیم، هدایت می‌کند. مدیران در تمامی سطوح و در تمام رده‌های عملکردی بایستی در مورد خط‌مشی‌ها، تاکتیک‌ها و عملیات شرکت تصمیم‌گیری نموده و با افرادی که به آن ها گزارش می‌دهند و همچنین دیگر مدیران (خارج یا داخل سازمان) ارتباط برقرار کنند. در تمامی ارتباطات، اطلاعات مبادله می‌شود. این اطلاعات نیازمند مدیریت هدفدار و صحیح است. واضح است که ساز و کارهای قدیمی اطلاعات مدیریت، پاسخگوی شرایط پیچیده حاضر نیستند و نمی‌توان در مواجهه با مسائل عمده و حیاتی سازمان صرفا به ذهنیات یا گزارش‌های خام تکیه کرد. دریافت اطلاعات صحیح و پردازش و تحلیل آن ها توسط مدیر، وی را به درجه‌ای از شناخت می‌رساند که بر اساس آن، گزینه‌های موثر در حل مسائل را تشخیص داده و مناسب‌ترین آن ها را انتخاب می‌کند؛ بدیهی است سرعت عمل مدیر درتصمیم‌گیری و درستی آن به کم و کیف اطلاعات بستگی خواهد داشت. اگر سازمانی بتواند ساختار خود را بر اساس اطلاعات مورد نیاز طراحی کند، قابلیت افزونتری خواهد یافت، چرا که اگر ساختار ارتباطی برپایه اطلاعات، از پایین به بالا بنا گردد، مدیریت ارشد از آنچه که در کل سازمانش می‌گذرد مطلع می‌شود. از طرف دیگر، دریافت اطلاعات دسته‌بندی شده باعث کاهش عدم اعتماد و موجب تسهیل در روند تصمیم‌گیری مدیر خواهد شد. علم مدیریت، تصمیمی را درست می‌شناسد که ۹۰ درصد آن را اطلاعات و ۱۰ درصد آن را قضاوت شخصی تصمیم‌گیرنده تشکل می‌دهد.

منبع:

بابازاده، شیما(1397)، شناسایی و رتبه بندی مولفه های سازمان ناب چابک، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات، موسسه آموزش عالی الکترونیکی ایرانیان.

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید