اجرای توانمند سازی ،مدل ها و پیامدهای آن

برنامه های توانمندسازی

توانمندسازی کارکنان، مستلزم سه پیش نیاز محیط سازمانی، سبک رهبری و ویژگیهای حرفهای است. این پیشنیازها، بستر لازم برای موفقیت برنامه های توانمندسازی را فراهم می آورند. همراه پیش نیازها، دو اهرم دیگر یعنی عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد می توانند به عنوان مکمل برنامه ها عمل کنند. در این راستا، متناسب با هر سطح از برنامه های توانمندسازی، کارکنان از میزان مشخصی آزادی عمل برخوردار شده و می توانند با توجه به نوع عملکردشان (فردی یا گروهی) از پاداشهای لازم برخوردار گردند. در اولین سطح برنامه های توانمندسازی (یعنی غنی سازی شغلی)، کارکنان در چارچوب وظایف شغلیشان آزادی عمل یافته و با توجه به نوع عملکردشان که به طور عمده فردی است از پاداش های لازم برخوردار می گردند. در نظام پیشنهادها، بـه کارکنان اجازه داده می شود درخصوص مشکلات و فرآیندهای کاری اظهارنظر (ارایۀ پیشنهاد) کرده و در صورت کاربردی بودن پیشنهاداتشان پاداش دریافت دارند. به همین ترتیب، با حرکت به رأس هرم بر عمق و دامنۀ قدرتشان در سازمان افزوده شده، با تشکیل تیمهای کاری از اختیار تصمیم گیری و مشارکت در هدف گذاری برخوردار و در ازای موفقیت تیمشان، پاداش دریافت می دارند.

پیشنیازهایی برای اجرای برنامه های توانمندسازی وجود دارند که بدون وجود آنها توانمند سازی کارکنان تقریباَ غیرممکن خواهد بود. این پیشنیازها عبارتند از:

• ویژگیهای حرفه ای

ویژگیهای حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت است . ویژگی های حرف های وجود دارند که لازمه توانمند شدن کارکنان هستند. این ویژگیها عبارتند از :

آموزش: به این جهت ضروری است که افراد را قادر می سازد به نوعی دانش و شناخت آموزش کلی دست یافته تا به عنوان عضوی از یک تیم در تغییر سیستم، فعالانه ایفای نقش نمایند . این نوع آموزش، شامل فنون رهبری، مهارتهای حل مشکل، ارتباطات و آماده سازی کارکنان برای ایفای نقشهای تیمی است.

ارشاد: اشاره به راهنمایی هایی دارد که افراد باتجربه به افراد کم تجربه ارائه می دهند تا ارشاد بیاموزند و رشد کنند. سودمندترین رفتارهای فرد هادی، رفتارهایی هستند که توان بالقوه افراد را شناسایی، به الگوسازی نقشها و ارتقای مسئولیتپذیری و فرصتها کمک می کنند. این قبیل رفتارها، بر احساس عزتنفس و اطمینان افراد می افزایند.

تعلق حرفهای : افراد باید به حرفۀ خود عشق بورزند و وظیفه سازمان است با اجرای برنامه های مناسب در اعضای خود تعلق حرفهای ایجاد کنند. تعلق حرفهای، باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می آورد.

شبکه سازی : شبکه ها، تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب درون سازمانی شبکه های واقعی، شبکه هایی هستند که در محیط واقعی سازمان شکل می گیرند، نه در نمودار سازمانی. شبکه های درون سازمان پنجره هایی را می گشایند بدون آنکه لطمهای به احساس عضویت افراد در درون خود وارد سازند. عضویت در یک سازمان رسمی همانند رفاقت، افراد می توانند ارتباطات زیادی با هم برقرار کنند بدون آن که به دیگران لطمه ای وارد شود. بنابراین، شـبکه ها پیامد ناخواسته اما مفید سازمانهای رسمی هستند. آنها می توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزتنفس آنها بی افزایند.

• محیط

محیط کاری افراد بر توانمندسازی آنها مؤثر است. کارکنان در خلا انجام وظیفه نمی کنند. آنها نیاز به محیطی دارند که توانمندسازی را تشویق کند. کارکنان، به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آن که نیازهای اساسیشان در محیط کار ارضا شود و فرهنگی وجود داشته باشد که بـه ارزشهایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسکپذیری بها دهد.

• سبک رهبری :

سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است . مدیران مستبد بـه دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمند سازی زیردستان نخواهند بود. به زعم آنها توانمندسازی کارکنان با مانند قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفر که به هیچ وجه منطقی نیست. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هرچه بیشتر زیردستان گام برمی دارند. مدیران توانمند، به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند. این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آنها است.

از همین رو در ادبیات جدید مدیران از رهبری به عنوان هنر توانمند سازی دیگران یاد می شود. رهبران با مشارکت دادن کارکنان در انجام امور زمینۀ توانمندسازی آنها را فراهم می آورند. به زعم بنیس توانمندسازی از طریق مدیریت مشارکتی : « شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویدادهای سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن . این امر به طور کارآمد باعث خواهد شد هر فردی که در سازمان احساس کند در موفقیت سازماناش نقش دارد و به همین دلیل سازمان بـرای او آزادی عمل و تعهد قایل است. آنها احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی می کنند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند می توانند خودشان کارها را انجام دهند». مانز و سامز حتی پا را از این فراتر گذاشته و در نظریۀ «فوق رهبـری» از رهبری به عنوان هدایت سایرین به سمت هدایت خودشان یاد می کنند. نظریۀ فوق رهبری برگرفته از نظریه های قبلی رهبری مشارکتی است اما توجه بیشتری نسبت به نقش عدم وابستگی و آن چه که یک رهبر باید برای پرورش قابلیت های زیردستانشان در جهت «خود رهبری» انجام دهند، معطوف می دارد.

حرکت به سمت خود رهبری یک فرآیند است. فرآیندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیردستان، سبک رهبری خود را به گونه ای تنظیم کنند کـه آنها را از حالت «وابستگی» بـه سمت «عـدم وابستگی» و در نهایت «وابستگی متقابل» سوق دهند.

متغیرهای مؤثر بر احساس توانمندی افراد

براساس نظریه شناخت اجتماعی سه دسته عوامل بر ادراک افراد از توانمندیشان تأثیر می گذارد: ویژگی های فردی و شخصیتی، ویژگیهای گروه کاری و ویژگیهای ساختار اجتماعی واحد کار.

ویژگیهای فردی و شخصیتی: سطح تحصیلات و سنوات خدمت. افراد کـه از سطح تحصیلات بالاتری برخوردارند عموما دارای چشم انداز شغلی بهتر و فرصت های استخدامی بیشتری هستند. به همین دلیل، این افراد در مقایسه با افرادی که دارای سطح تحصیلات پایین تری هستند احساس توانمندی بیشتری می کنند.

از سوی دیگر، اشنایدر پی برد از آنجا که کارکنان با سابقۀ کاری بیشتر به جهت بهره گیری از تجربیات گذشته، بهتر می توانند خود را با موقعیت های کاری مختلف تطبیق دهند احساس توانمندی بیشتری خواهند نمود ، جنسیت و نژاد. تحقیقات انجام شده حکایت از آن دارند که زنان و اقلیت های نژادی و بومی به دلیل این که احساس بیقدرتی بیشتری می کنند دارای سطح پایین تری از توانمندی هستند.

ویژگیهای گروه کاری: ادراک افراد از میزان توانمندی خود علاوه بر ویژگی های فردی از ویژگی های گروه نیز تأثیر می پذیرد.پژوهشگرانی چون کانگر، توماس و ولتهووس نشان داده اند که تصمیم گیری گروهی، تقسیم داوطلبانه مسئولیتها و مشکلات، اهمیت کاری و کار گروهی، اعتماد درون گروهی و ادراک گروه از میزان تأثیرگذاریاش بر مدیران و سایر گروههای سازمان می تواند تأثیر مثبتی بر احساس افراد گروه از توانمندیشان بر جای گذارد.

ویژگی های ساختاری اجتماعی واحد کار:

ابهام نقش . ابهام نقش زمانی بوقوع می پیوندد که فرد مطمئن نیست چه انتظاراتی از او در شغلش وجود دارد. این امر باعث سردرگمی فرد در حدود اختیارات، مسئولیت ها، کارهایی که باید انجام دهد و این که در برابر چه کسی باید پاسخگو باشد، خواهد شد . مجموعه این عوامل باعث افزایش عدم اطمینان، ترس و دلهره شده، بر احساس فرد از توانمندی اش تأثیر منفی بر جای خواهد گذاشت .

حیطه کنترل. حیطۀ کنترل به معنای تعداد افرادی است که تحت سرپرستی مستقیم یک مدیر قرار دارند. حیطه های محدود، کنترل شدیدی را بر زیردستان بوجود می آورد. لالر، دریافت حیطه کنترلی محدود این تصور را در افراد بوجود می آورد که مدیریت سازمان به مهارتها و تواناییهای شان اعتماد ندارد. این امر منجر به کاهش احساس شایستگی افراد شده، وابستگی و انفعال هر چه بیشتر آنها را در پی خواهد داشت. از سوی دیگر براساس مطالعات مارتینکو و گادنر، کنترل غیرمتمرکز با بوجود آوردن فضای آزادی عمل، ظرفیت مسئولیت پذیری افراد را بالا برده و به تقویت احساس موثر بودن و توانمندی آنها کمک خواهد نمود.

حمایت اجتماعی سیاسی. به اعتقاد کانتر، حمایت اجتماعی سیاسی عبارت است از میزان حمایت قوانینی که مؤسسین سازمان از اعضای خود به عمل آورده و اقداماتشان را مورد تأیید قرار میدهند. این حمایت فقط از طریق عضویت در شبکه های سازمانی به دست می آید. شبکه های جتماعی، ساختار اجتماعی یک سازمان هستند که از طریق مجاری ارتبـاطی افراد را برای انجام کارها آماده می سازند. این شبکه ها عمدتاَشامل یک رئیس، همکاران و اعضای گروه کاری هسـتند .به اعتقاد کروزییر، عضویت در شبکه های اجتماعی، میزان مراودات کارکنان با افراد کلیدی سـازمان را بیشتر نموده و منجر به افزایش احساس افراد از توانمندی خود خواهد گردید.

دسترسی به منابع. از دیدگاه کانتر، دسترسی به منابع بدان معناست که مدیران باید فعالیت های سازمان را از طریق واحدهای کوچکتر و تیم های پروژهای که دارای بودجه مخصوص به خود هستند به انجام رسانده و منابع لازم را برای حل مشکلات در اختیار آنها قرار دهند . این منابع می تواند شامل منابع مالی، مواد، ملزومات، مکان و زمان باشد. به باور هومانز، عدم دسترسی بـه منابع نقش عمدهای در ایجاد احساس بیقدرتی و وابستگی کارکنان دارد. از سوی دیگر، دسترسی به منابع باعث افزایش کفایت نفس و کنترل بر رویدادهای محیطی خواهد شد. برخلاف هومانز، فریدر و هافمن عنوان داشتند افراد علیرغم محدودیت دسترسی به منابع می توانند احساس توانمندی کنند.

دسترسی به اطلاعات. مدت زمان زیادی بود که سازمان ها براساس نظریـۀ کلاسیک مـدیریت عمل می کردند. بر اساس این نظریه، مدیران باید کارکنانشان را در تاریکی نگه داشته و فقط آنها را با اطلاعات بی اهمیت تغذیه کنند. اما امروزه ارتباط بین دسترسی به اطلاعات و توانمند سازی در تحقیقات دانشگاهی و عمل (تجربه) به اثبات رسیده است. به اعتقاد ویک، دسترسی به اطلاعات، فهم افراد از مشکلات پیچیده را افزایش خواهد داد. نوناک نیز بر این باور بود که اطلاعات در اختیار افراد قرار گیرد که منجر به افزایش کارآییشان گردد، نه اطلاعاتی که فقظ سردرگمی آنها را در پی خواهد داشت .

پیامد های توانمندسازی

توانمندسازی روانشناختی دارای چهار عامل احساس معنی دار بودن، احساس شایستگی، احساس داشتن حق انتخاب و احساس مؤثر بودن می باشد. هر یک از این عوامل می توانند دارای پیامدهای نگرشی و رفتاری خاص خود باشند.

پیامدهای نگرشی

پیامدهای نگرشی ناشی از توانمندسازی عبارتند از افزایش رضایت شغلی و کاهش استرس.

رضایت شغلی. توماس و ولتهووس در تحقیقات خود دریافتند که سطوح بالای احساس معنی دار بودن و احساس شایستگی از طریق ایجاد علاقه در افراد نسبت به وظایفشان باعث افزایش رضایت شغلی خواهد شد. همچنین، احساس داشتن حق انتخاب (آزادی عمل شغلی) به عنوان یک عامل انگیزاننده، همان گونه که هرزبرگ پیشبینی کرده، می تواند افزایش رضایت شغلی را در پی داشته باشد. احساس مؤثر بودن نیز، منجر به افزایش رضایت شغلی خواهد شد. از سوی دیگر، افزایش رضایت شغلی منجر به تعهد سازمانی قویتر در افراد خواهد گردید و از آن جا که افزایش رضایت شغلی در ارتباط مستقیم با کاهش جابجایی کارکنان است ، بنابراین انتظار می رود توانمندسازی منجر به کاهش جابجایی گردد.

کاهش استرس. گاردل در تحقیقات خود دریافت کارهای غیرچالشی و یکنواخت که فاقد ویژگی معناداری هستند، استرسزا می باشند. از آنجا که غنی سازی شغلی در رأس برنامه های توانمندسازی قرار دارد لذا پیش بینی می شود کاهش استرس شغلی را در پی داشته باشد. توماس و تایموون پی بردند که احساس شایستگی منجر به کاهش استرس می شود.

پیامد های رفتاری

توانمندسازی می تواند پیامدهای رفتاری مهمی در پی داشته باشد. به عنوان مثال، گیگاس به این نتیجه رسید که احساس شایستگی منجر به ابتکار عمل، تلاش و پشتکار در برابر موقعیت های چالشی خواهد شد. بر طبق تحقیقات دسیو یان،احساس داشتن حق انتخاب باعث واکنش سریع آنها در برابر موانع و مشکلات خواهد شد. از سوی دیگر، نظریه پردازان رویکردهای روانشناختی و انگیزشی ارتباط داشتن حق انتخاب بـا اثربخشی (بهبود عملکرد) را مورد تأیید قرار داده اند.

نظریه پردازان روانشناختی معتقدند از آنجا که کارکنان نسبت بـه مدیرانشان از دانش و اطلاعات کاملتری نسبت به کارشان برخوردارند بنابراین، در موقعیت بهتری برای برنامه ریزی کاری، شناخت موانع و حل آنها برای دستیابی به عملکرد بهتر قرار دارند . از جنبه انگیزشی، توماس و ولتهوس دریافتند که توانمندسازی با فراهم آوردن آزادی عمل برای کارکنان، انگیزه لازم برای بهبود عملکرد را در آنها بوجود می آورد. همچنین، اشفورث بر این باور است که احساس مؤثر بودن ناشی از توانمندسازی این احساس را در افراد بوجود می آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده هایشان در سازمان وجود دارد. به همین دلیل، آنها احساس خواهند کرد که می توانند در تعیین سمت و سوی آتـی واحد کاری شان نقش داشته باشند و باید عملکرد بهتری از خود به نمایش گذارند.

ویژگی های سازمان توانمند

ویژگی های یک سازمان توانمند را می توان به قرار زیر صورت بندی کرد:

• در سازمان توانمند وضوح هدف وجود دارد

 بدین معنی که رسالت شرکت برای کارکنان تبیین شده است و هر یک از کارکنان می دانند که برای دستیابی به هدف، چه وظایف و مسئولیت هایی بر عهده دارند و در کدامین جایگاه می تواند فعالیت داشته باشد و سازمان از آنها چه انتظاری دارد .

• سازماندهی ارتباطات

ارتباطات به نحو مطلوبی سازماندهی شده است به طوری که همه کارکنان از آنچه که در شرکت می گذرد مطلع هستند و می دانند نسبت به هر یک از همکاران چه وظیفه ای را بر عهده دارند و با مسئولین و مشتریان سازمان به چه نحو می توانند ارتباط برقرار کنند تا بصورت سازنده ای مسئولیت های محوله را به انجام رسانند. آنها از دلایل ارجاع کارها به خود اطلاع دارند و می دانند چرا بعضی از امور به آنها محول می شود.

• محیط سالم سازمان

موجب می شود که بوروکراسی و مقررات پیچیده مانع از انجام به موقع کارها نشوند و این انتظار از افراد وجود نداشته باشد تا بطور همزمان کارهای متعدد را انجام دهند. در این محیط زمینه رشد، یادگیری و ارتقای شغلی برای افراد فراهم مـی شود و سعی می گردد از طریق رفتار منصفانه، روحیه کارکنان تقویت شود.

• حفظ ارزشمندی کارکنان

در سازمان توانمند تلاش می شود تا از طریق اعتماد و احترام به افراد و استقبال از تفاوت های فردی و گوناگونی بینش آنان، ارزشمندی کارکنان همواره مورد توجه باشد.

• قدردانی از کارکنان

یکی از ویژگی های عمده این نوع سازمان ها می باشد بنحوی که از طریق پاداش مناسب به تلاش های فردی، عنایت لازم به فعالیت های مثبت و اهمیت قائل شدن برای تمام کارهایی که افراد در جهت موفقیت سازمان انجام می دهند ، امکان این قدردانی فراهم می گردد.

• اهمیت به کار گروهی

در سازمان های توانمند برای کار گروهی اهمیت خاصی قائل هستند و افراد ضمن کمک به یکدیگر، در حل مشکلات پیچیده تشریک مساعی دارند. آنها نسبت به همکاران محبت می ورزند و منافع جمعی را بر منافع شخصی ترجیح می دهند . در این سازمان ها، کارکنان بعد از تبادل نظر با یکدیگر، تصمیمات را اتخاذ می کنند و زمینه بوجود آمدن ابداعات گروهی را تسهیل می نمایند.

• مکانیزمهای آموزشی

در سازمان های توانمند، مکانیزم های آموزشی زیر جهت ارتقا دانش و مهارت افراد بکار گرفته می شوند:

آموزش گروهی، برای گسترش توانایی و کمک به افراد در آگاهی از کارهای یکدیگر . در سازمان های توانمند برای کار گروهی اهمیت خاصی قایل هستند و افراد ضمن کمک به یکدیگر، در حل مشکلات پیچیده تشریک مساعی دارند. آنها نسبت بـه همکاران محبت می ورزند و منافع جمعی را بر منافع شخصی ترجیح می دهند.چرخش کار در قسمت های دیگر شرکت، جهت توسعه مهارت ها و دیدگاه ها.شرکت افراد در گروه های حل مشکلات، جهت کمک بـه بهبود سازمان، ارتقا کیفیت و معرفی محصولات و خدمات جدید.

• ویژگی های مدیر در سازمان توانمند

او در راس هرم سازمانی نیست بلکه در مرکز ارتبـاط دایره ای شکل قرار دارد تا امکان دسترسی تمام کارکنان را به خود فراهم سازد.

او به عنوان یک دستور دهنده صرف عمل نمی کند بلکه تلاش می نماید تا کارکنان خود را طوری پرورش دهد تا بتوانند قدرت تصمیم گیری و اقدام را داشته باشند و بدین نحو بر اعمال خود مدیریت کنند.

وقتی مشاهده می کند که یک یا چند نفر از کارکنانش به کمک احتیاج دارند به یاری آنها می شتابد.

• مشخصات ساختار یک سازمان توانمند

ارزش های مشترک و اهداف سازمان برای تمام کارکنان تبیین و تفهیم شده است.

در سازمان برای منابع انسانی اهمیت فوق العاده قایل هستند و به توسعه عملکرد افراد از لحاظ فیزیکی، فکری و احساسی می پردازند.

مهارت های افراد به صورت چندگانه و چند منظوره پرورش می یابند بطوری که آنها توانا باشند تا نیازهای بلندمدت سازمان را تامین نمایند.

روش های توانمند سازی

مدیران سنتی همواره در حال دستور دادن و کنترل کارکنان بوده اند ، اما در محیط توانمندسازی، مدیریت بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل خارج شده و به محیط حمایتی و مبتنی برحس مسئولیت گام گذارد تا بدینوسیله کارکنان فرصت داشته باشند به نحو مطلوب همکاری کنند. برخی از روش هایی را که مدیریت جدید می تواند برای توانمندسازی کارکنان بکار گیرد ، به قرار زیر است:

• مشخص کردن چشم انداز آینده

وقتی دورنمای آینده روشن باشد و هر کس بداند که مقصد کجاست و شغل و کار او چه کمکی می تواند برای دستیابی به هدف داشته با شد، طبیعتا کار خود را طوری تنظیم می کند و به انجام می رساند که بتواند در چارچوب مسیر تعیین شده حرکت نماید، لذا ترسیم چشم انداز آینده جهت پویایی و هدفمند کردن فعالیت ها حایز اهمیت بسیار است .

• توزیع همگانی اطلاعات

 مدیر جدید تمام اطلاعات سازمان را در اختیار کارکنان قرار دهد و از پنهان کردن اطلاعات پرهیز نماید. نتایج عجیب و باور نکردنی را می توان فقط با دادن اطلاعات به افراد برای انجام کارشان و همچنین اعطای آزادی به آنها برای بکاربردن اطلاعات بدست آورد. اشتراک در اطلاعات، به هر یک از کارکنان می فهماند که نسبت بـه او اعتمـاد وجود دارد و هدف این است که از دانش و استعداد او استفاده شود.

افراد اگر تمام اطلاعات مدیریت در اختیارشان باشد، همان احساسی را پیدا می کنند که مالکان دارند. مالکان کسانی هستند که خود را مسئول می دانند تا همه چیز در شرکت درست باشد ، زیرا اطلاعاتی در اختیار دارند که موجب می شود تصویر کاملتری از شرکت داشته باشند . هنگامی که افراد احساسی مانند مالکان داشته باشند مانند مالکان هم عمل خواهند کرد.

• مشارکت در تصمیم گیری

شرکت دادن کارکنان در هنگام تصمیم گیری پیرامون موضوعات پیچیده، موجب می شود تا با بکارگیری ذهن خلاقه آنان در حل مشکل ، زمینه بروز استعدادها و ارائه روش های مبتکرانه فراهم شود.

• تفویض اختیار

وقتی افراد از اختیار کافی برخـوردار بودند با قدرت، اراده و تـوان فوق العاده به تصمیم گیری و اقدام می پردازند و آنچه را که صحیح می دانند انجام می دهند و بدین نحو خود اتکایی در آن ها تقویت می گردد.

• اعتماد به کارکنان

 انسان ها مانند منابعی هستند که کاملا مورد بهره برداری قرار نگرفته اند. هنگامی که آنها متوجه شدند که مدیرشان به آنها اعتمـاد دارد و می خواهد از افکار و توانایی هایشان استفاده کند، احساس مسئولیت در آنها موجب تحرک می شود، گویی آن ها منتظر فرصت بوده اند تا سازمان را از آن خودشان بدانند و خود را با تمام وجود وقف آن سازند.

• توجه به علایق افراد

یکی از موارد مهم و جالب در امر توانمندسازی این است که بـه کارکنان فرصت داده شود در زمینه های مورد علاقه خود که قـبلا امکان اکتشاف و بهره برداری نداشته اند، مشغول بکار شوند. این امر موجب می شود تا احساس بیگانگی و تنفر از کار در افراد بوجود نیاید.

• درگیر کردن افراد در تعیین اهداف

.فرآیند توانمندسازی بـه ایـن نکته تایید می گذارد که مردم باید در تصمیم گیری ها مشارکت داشته و قبول مسئولیت کنند . بنابراین اگر مدیر راسا اهدافی را تعیین کرده و به آنها ارائه دهد و بگوید که آنها را به انجام برساند ، هدف خود را از پایه و اساس متزلزل می سازد. چیزی که باید انجام گیرد درگیر کردن افراد در نوشتن اهداف خودشان است. اگر افراد احساس کنند که اهداف به خودشان تعلق دارد ، در جهت تحقق آنها تلاش خواهند کرد.

• فرصت مسئولیت پذیری

باید به کارکنان فرصت داد بعضی از کارهایی را که مایل به انجام آن هستند، انجام دهند. اگر یک نفر به دنبال مسئولیت پـذیری بیشتر است مـی توان این مسئولیت را به وی واگذار کرد و چنانچه شخصی یک استعداد پنهانی را آشکار می سازد ، می توان به او فرصت داد تا توانایی خود را در آن مورد بکارگیرد. مدیر توانمندساز، کسی است کـه انتظارات زیادی از کارکنان دارد و مسئولیت آن ها را بتدریج افزایش می دهد.

• رویارویی با اشتباه

باید توجه داشت که افراد در هنگام کار مسلما به انجام پاره ای از اشتباهات نیز مبادرت خواهند کرد که مدیر توانمندساز می تواند از این اشتباهات به عنوان فرصتی برای آموزش و یادگیری استفاده کند. باید به کارکنان نشان داد که اگر مرتکب اشتباهی شوند، مثل یک پتک بر سرشان فرود نخواهد آمد. این رفتار موجب می شود تا کارکنان از ریسک کردن و اشتباه کردن نهراسند و با پایداری به رفع اشتباهات بپردازند.

• قدردانی از کارکنان

مدیر باید اطمینان حاصل کند که از کارهایی کـه کارکنان به درستی انجام می دهند، قدردانی می کند. چون وقتی یک کار درست مورد قدردانی قرار می گیرد شخص برای دریافت مجدد پاداش، سعی می کند به تکرار کارهای صحیح بپردازد.

• وضوح توقعات

وقتی کارکنان بدانند که چه توقعی از آنها انتظار می رود و اختیـار انجام چه نوع کارهایی را دارند و میزان مسئولیتشان به چه میزان است دچار ابهام در فعالیت نمی شوند و از اشتباه و مشکلاتی که بر اثر ابهام بوجود می آید جلوگیری می گردد.

• بلوغ

کارکنان معمولا مدیر را در نقش پدر و خود را در نقش فرزند می بیند و این امر موجب می شود که آنها از بلوغ کافی برخوردار نگردند. مدیر باید روشی را دنبال کند که در نتیجه آن کارکنان بلوغ خود را نشان دهند و بجای ایفای نقش فرزند، نقش والد را بر عهده گیرند.

• پرسش راه حل

 وقتی کارکنان مشکلی را با مدیر در میان می گذارند ، مدیر باید راه حل را از آنها سوال کند و بگوید که «به نظر شما چه راه حلی برای مشکل وجود دارد؟ » بکار بردن این تدبیر موجب می شود تا کارکنان برای حل مشکلاتشان به مدیر متکی نباشند و در زمانی که مدیر حضور ندارد برای مشکلاتی که بوجود می آید خود راه مناسب را پیدا کنند.

• مشارکت در برنامه ریزی

 وقتی کارکنان در برنامه ریزی درگیر باشند اهداف و برنامه ها را بهتر درک می کنند و چون خود در تدوین برنامه ها مشارکت داشته اند طبیعتا در اجرای موثر آنها احساس تعهد بیشتری خواهند کرد.

نشانه هاي توانمند سازي

از آنجا كه فرايند توانمند سازي به مدت زمان زيادي نياز دارد و مديران ارشد نمي توانند آثار مثبت آن را بلافاصله ببينند، بنابراين آنان به شيوه هايي نياز دارند تا براساس آنها ارزيابي كنند آيا برنامه هاي توانمندسازي در مسير صحيح خود حركت مي كنند يا نه؟يكي از شيوه هاي بررسي، رفتاري است كه افراد توانمندشده در مقايسه با افراد توانمند نشده از خود به نمايش مي گذارند .

جدول :نشانه هاي توانمند سازي

مدل هاي توانمند سازي

مدل توانمند سازی كانتر: كانتر با توجه به مدل خود ادعا كرد كه افراد با درجه هاي بالاي قدرت رسمي و غير رسمي در سازمان هاي خويش افزايش دسترسي به ساختارهاي توانمند كننده محيط كار از جمله فرصتها ، منابع ، اطلاعات ، و حمايت دارند .دسترسي به ساختارهاي توانمند ساز نگرش ها و رفتار ها را شكل مي دهد و سرانجام منجر به اثر بخشي در كار مي گردد .

توانمند سازی اسپريتزر: به اعتقاد اسپريتزر بر خلاف گرايش روز افزون منابع علمي مديريت به توانمند سازي ، فقدان توانمند سازي روانشناختي در يك محيط كاري (كه به واسطه نظريه ها به دست آمده است)جلوي تحقيقات بيشتر را در محيط كاري مي گيرد. به نظر وي توانمند سازي يك متغيير مستمر و پيوسته است كه در آن كاركنان ممكن است درجات مختلفي از آن را تجربه كنند .

اسپريتزر در مطالعات خود در دانشگاه ايالتي كاليفرنيا به بررسي ابعاد و چگونگي سنجش توانمند سازي روانشناختي در محيط كاري پرداخت . وي در تحقيق مدلي را ارائه كرد كه در آن به تبيين عوامل موثر بر توانمند سازي روانشناختي و پيامدهاي آن پرداخت.

توانمند سازی بیل هارلی: آنها معتقد هستند که توانمندسازي نوعي راهبرد است كه بر پايه آن مدير مي تواند تعهد كاركنان را در قبال اعطاي مقداري كنترل به آنان به دست آورد. همچنين جوهره توانمندسازي، تغيير در نحوه توزيع و اعمال قدرت در درون سازمان است. طبق تحقيق حاضر اين توزيع قدرت و اختيار از طريق انتقال دانش ضمني امكانپذير مي باشد.

 مدل توانمندسازي مگ لاگان ونل: مگ لاگان ونل يك رويكرد چند بعدي در مورد توانمندسازي كاركنان ارائه كرده اند. به اعتقاد مك لاگان افراد توانمند اختيارات و مسئوليت هايشان را به سطوح ديگر سازمان كه به صورت مستقيم همكاران را براي حل مسئله، هماهنگ مي كند، تفويض كنند.

مدل توانمندسازي كانگر و كانگو: در مطالعه ديگري كه به وسيله كانگر و كانگو انجام گرفت، علاوه بر عوامل فردي مؤثر بر توانمندسازي، عوامل ديگـر مـؤثر در قالـب دو دسـته عوامـل سازماني و راهبردهاي مديريتي مطرح شده است. از ديدگاه اين محققان عوامل سـازماني نظيـر تعيين اهداف، نظام پاداشدهي، ارزيابي عملكرد، دسترسي به منابع، ساختار سازماني، آمـوزش در توانمند سازي سازماني مؤثر است و راهبردهاي مديريتي نظير اعتمادسازي، شيوه رهبري، كار گروهي، پيوند با نتايج، دادن استقلال، جو مشاركتي، تفويض اختيار و اشتراك اطلاعات بـه كاركنان كمك خواهد كرد كه در مسير توانمندسازي قدم بردارند .

مدل توانمند سازی رابینز و همکاران: بر اساس بررسیهاي به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه براي روشن کردن نقش متغیرهاي موضوعی ، محیطی ، شناختی و رفتاري در فرایند توانمندسازي مهم است، در این فرایند، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاري( ساختار، منابع انسانی، اعمال مدیریت) مؤثر است در این مدل ادراك کارکنان، فرصت براي نفوذ بر نتایج کاري و ماهیت حمایتی سازمانی؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاري تاثیرگذارند . مهمترین گام در فرایند توانمندسازي کارکنان، فراهم سازي محیطی است که فرصتی را براي ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد. بسیاري از مطالعات در مورد توانمندسازي، نشان می دهند که محیط، فرصتهایی را براي کارکنان فراهم می آورد. زاین رو، محیطهاي توانمند، فرصتها و محیطهاي غیرتوانمند، محدودیتهایی را براي کارکنان به همراه می آورند. این به میزان نفوذي که جهت اثرگذاري برپیامدهاي کاري اعمال می شود، بستگی دارد. اگر کارکنان توانمند باشند ولی هنوز آن نفوذ لازم  را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالی فرصت یا حمایت محیطی هستند.

مدل توانمند سازي رايلي، بنتلي و لين:  رايلي و بنتلي و لين با اعتقاد به اهميت توانمند سازي و نقش آن در موفقيت، به جنبه هايي از توانمند سازي پرداخته اند كه اغلب ناديده گرفته مي شوند . اين سه پژوهشگر ارتباط ما بين توانمند سازي و موفقيت را در پروژه هاي تكميل محصول جديد در 212 پروژه مورد تجزيه و تحليل قرار داده و همواره دو پرسش اساسي را مطرح كرده اند : الف) آيا توانمند سازي در تمامي انواع پروژه هاي تكوين محصول جديد مطلوب است؟ ب) آيا توانمند سازي بيشتر ، مي تواند لزوما موثرتر باشد؟ اين سه پژوهشگر با اشاره به پژوهش هاي پيشين ، سه خصوصيت اصلي توانمند سازي را کارایی (سرعت)، نوآوری و تعهد می دانستند.

مدل توانمند سازي آوليو : آوليو و همكارانش پژوهشي در خصوص نقش واسطه اي توانمند سازي روانشناختي بين رهبري و تعهد سازماني كاركنان  در يك نمونه 540 نفري از پرستاران يكبيمارستان دولتي در اندونزي اجرا كرده اند . آنان در اين پژوهش ، علاوه بر موضوع فوق، نقش فاصله سازماني (رهبري مستقيم و غير مستقيم) فيما بين رهبري و كاركنان و اثر آن بر تعهد سازماني را نيز مورد آزمون قرار دادند و تاكيد بر نقش مثبت واسطه اي توانمند سازي روانشناختي در نظريه رهبري گشتاري و ارتقاي تعهد سازماني در افراد ، توانمند سازي روانشناختي در نظريه رهبري گشتاري و ارتقاي تعهد سازماني در افراد، توانمند سازي روانشناختي را اين چنين تعريف كردند : توانمند سازي ، انگيزش ذاتي در قالب يك مجموعه معرفت چهارگانه ، شامل توانش ، انگيزش ، معني داري و خود مختاري ، در راستاي انعكاس جهت فردي نسبت به نقش فرد در كار است . به عقيده آوليو توانش به معني احساس دانستن و توان انجام دادن موفقيت آميز كار ، اثر گذاري به معناي ميزان موثر واقع شدن فعاليت يك شخص در پيشبرد اهداف سازماني، معناداري به معناي وزني كه افراد براي يك كار در استاندارد خود قائل هستند و خود مختاري نيز به معناي حس استقلال در تصميم گيري است .

مدل توانمندسازي گائو: مؤسسه گائو  به نمايندگي از كميتة امور دولتي سناي امريكا پژوهشي را تحت عنوان سرماية انساني، اقداماتي را كه به توانمندسازي كاركنان منجر گرديده، اجرا كرد. اين مؤسسه پنج اداره يا نمايندگي و بنگاه آامريكا را مورد هدف قرار داد و كلية اقدامات اين ادارات را در راستاي توانمندسازي تجزيه و تحليل كرد. اين مؤسسه  معتقد است توجه به توانمندسازي كاركنان و درگيركردن آنان در امور اجرايي، تغيير را آسان تر مي كند .

منبع

حقیقت زاده، محمد(1394)، اثر توانمندسازی بر اثربخشی سازمان، پایان نامه کارشناسی ارشد، گروه مدیریت اجرایی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید