ابزار ایجاد یادگیری در سازمانها

پیتر سنج فرمان های پنجگانه خود را بعنوان ابزار و مهارت های که رهبران می توانند برای ایفا نقش های جدید رهبری در سازمان یادگیرنده استفاده می کنند. منظور از فرمان یا نظم نوآوری در رفتار انسان است.یکسری اصول، روش ها و عملیات که باید فرا گرفته شده، بر آنها مسلط شد و آنها را در عمل بکار برد. نظم عبارت است از طریقی برای تحصیل توانایی های خاص، طریقی که خود نیز قابل بهبود است.فرمان های پیتر سنج کلید دستیابی به سازمانهای یادگیرنده می باشد:1:توانایی های فردی2:چشم انداز و آرمان مشترک3:مدل ها و الگوی ذهنی 4:یادگیری تیمی5تفکر سیستمی. سنج معتقد است که فرامین فوق زیر را ایجاد می کنند

شور و شوق؛ توانایی جهت دهی فردی یا جمعی کارها، براساس مهارت شخصی و ایجاد چشم انداز مشترک.
مذاکره مباحثه ای: توانایی مذاکره با شیوه تامل بر انگیزه بر اساس الگوه های ذهنی و یادگیری تیمی.
درک پیچیدگی؛ توانایی مشاهده الگوه های ارتباط مشکلات بر اساس دیدگاه سیستمی.

تواناییهای فردی

منظور از توانایی های فردی چشم انداز و شایستگی شخصی است. تصویر منطقی از نتایجی که افراد انتظار دارند بعنوان فرد کسب کنند. قابلیت های فردی چیزی فراتر از مهارت های اکتسابی و قدرت رقابت استاگر چه این توانایی ها را می توان بر این دو بنیاد نهاد. معنای توانا بودن،داشتن نگرش خلاق به زندگی و خلاق و فعال زیستن است نه منفعل بودن. تسلط و توانایی های شخصی از ارکان اساسی در یادگیری سازمانهاست.

چشم انداز و آرمان مشترک

چشم انداز مشترک توجه به اهداف را بر می انگیزد ،همانطور که آرمان فردی تصویری است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهای آرزوست.چشم انداز مشترک پاسخ به این نیاز است که ما می خواهیم چه چیزی را خلق کنیم، افراد می کوشند تا با توسعه تصویر مشترک از اینده مورد انتظارشان و راههای عملی رسیدن به این آینده، در گروه و سازمان خود نوعی تعهد ایجاد کنند.این چشم انداز مشترک نباید تدافعی یا منفی باشد. بساری از آرمانها ناظر بر وقایع و پدیدهای بیرونی است.باید توجه کرد که ماموریت،چشم اندازو ازشها متفاوت است.ماموریت یعنی هدف و دلیل وجودی سازمان اما چشم انداز یعنی تصویری از آینده ای که می خواهیم بوجود آوریمو ارزش نیز یعنی اینکه چگونه می خواهیم زندگی کنیم تا ماموریت خود را به انجام رسانده باشیم.

برای ایجاد چشم انداز مشترک کلیه افراد سازمان فراگیری این مهارت ها الزامی است: تشویق و ترویج چشم انداز فردی:از آنجاکه افراد برای علایق و نظرات خود اهمیت قائلند بنابراین چشم انداز مشترک برآمدی است از چشم اندازهای فردی هر یک از اعضای سازمان.

برقراری ارتباط و درخواست حمایت

رهبران باید دائما خواهان به مشارکت گذاشتن چشم انداز خودشان یا دیگر افراد سازمان بوده و نظرات آنان را در رابطه با این دور نما جویا شوند مدیران باید یاد بگیرندکه تنها مدلی از واقعیت نزد آنهاست که بر پایه فرضیاتی انتخاب شده و شکل گرفته است در غیر این صورت قادر نیستند که تصویری جامع از پیرامون خود بدست آورند.اگر چنین وضعیتی رخ دهد بدیهی است که نمی توانند مهارت تحقیق و جستجو در نظرات و نگرشهای دیگران را بدست آورند و به ترتیب مانعی بزرگ بر سر را ه تفکر و اعمال خود ایجاد می کنند. رهبران در سازمان های یادگیرنده باید مهارت نمایاندن و محک زدن مدلهای ذهنی را بدون برانگیختن رویه های دفاعی بیاموزند در این راستا پتر سنج چهار توصیه دارد: توجه داشتن به جهشهای انتزاعی: ما اغلب چنان به سمت تعمیم واقعیت ها جهش می کنیم که هیچگاه به فکر آزمون نمی افتیم. مشکل اساسی زمانی رخ می دهد که ما این تعمیم های ذهنی را با داده هایی که زیر بنایی آنها را تشکیل می دهند اشتباه می گیریم.

ایجاد تعادل میان دو بر خورد پرسشگری و جانبداری:برخی مدیران در ارئه نظرت خود به کارکنان و پذیراندن نظرات خود به آنها مهارت ویژه ای دارند در صورتی که این مدیران در برخورد با مسائلی که نیاز به یادگری عمومی افراد و استفاده از نظرات آنان دارد با مشکلات مخربی مواجه می گردند بنابراین بهتر است که مدیران به جای اینکه نظرات خود را با اصرار به زیر دستان بقبولانند در جهت فهم دیدگاه های افراد و بیان نگرش خود نبت به این دیدگاهها با استفاده از مهارت پرسشگری اقدام کنند و به هنگام استفاده از مهارت جانبداری استدلالهایی را که آنها را به نظر خاصی رسانده بیان کرده دیگران زا تشویق به آزمون این نظرات و بیان دیدگاه های خود در مورد آنهاست. تمایز قایل شدن میان نظریه مورد ادعا و نظریه مورد استفاده ، شناسایی و خنثی کردن رویه دفاعی.

یادگیری تیمی

یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است زیرا که تیمها، و نه افراد ،سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می دهند .تا زمانی که تمها یاد نگیرند سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهند بود.زمانی که یادگیری با گفتگو آغاز می شود و اعضای تیم پیش فرضها را کنار گذاشته و به مرحله گفتمان مشترک وارد می شوند تیم به کشف حقایقی نایل می شود که به تنهایی قادر به حصول آنها نبودند.

تفکر سیستمی

پتر سنج تفکر سیستمی را سنگ زیر بنای تمامی پنج فرمان یادگیری می داند و معتقد است این پنج فرمان باید به صورت یک کل واحد دیده شوند البته اصولا یکپارچه سازی ابزار جدید بسیار دشوارتر از بکارگیری آنها بصورت مجزا می باشد.تفکر سیستمی باعث می شود که سایر نظم ها و قواعد ،تدابیر مجزایی نباشند و تقویت هر یک از فرمان های دیگر توان کل مجموعه را بالا ببرد. افراد با تفکر سیستمی یاد می گیرند که تغییر و بهم پیوستگی را بهتر درک کنند. پدیدها را در کل ببینند و با نیروهایی که پیامد کارهای ما را تشکیل می دهند ، برخورد موثرتر داشته باشند.

ویژگیهای سازمان یادگیرنده:

سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد.
سازمان یادگیرنده با مشکلات خو گیر و مانوس نمی شود.
کارکنانی یادگیرند و خلاق دارد.
از الگوی ذهنی پوینده ای برخوردار است.
علت مشکلات را در خود جستجو می کند.
تجربه و علم را با هم بکار می گیرد.
یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب می کند.
تلفیق کننده اهداف فردی و سازمانی است.

مدیریت در سازمانهای یادگیرنده:

حل مسئله بطریق سیستماتیک
آزمایش با شیوه های جدید
یادگیری از تجارب گذشته سازمان
یادگیری از تجارب و شیوه های نوین مورد استفاده دیگر سازمان
انتقال سریع و موثر دانش در پیکره سازمان

با ایجاد سیستمها و فرآیند های که از این فعالیت ها پشتیبانی به عمل می آورند و آنها را در بافت عملیات روزمره سازمان نهادینه می کنند، سازمان هایی می توانند یادگیری را با اثر بخشی بیشتری مدیریت کنند.

يادگيري سازماني اهرم ايجاد نوآوري

براي بيشتر سازمانها، سرعت تغييرات، به مراتب بيش از سرعت پاسخگويي و توان تطبيق آنهاست، به عبارت ديگر به محض آنكه تغييري در شرايط ياد شده به وجود آيد و سازمان بخواهد به آن تغيير واكنش نشان دهد و خود را با آن هماهنگ و منطبق سازد، تغيير بعدي از راه مي رسد در چنين فضايي، فرصتها و تهديدات به سرعت پيشروي سازمانها قرار مي گيرند، زيرا هر اختراع و نوآوري، تغييري را پديد مي آورد كه مي تواند به نوبه خود، فرصتي را براي سازمانها به وجود آورد كه بتوانند از اين فرصت استفاده بهينه كنند. در اين راستا نوآوري و توليد افكار و انديشه هاي نو و به كارگيري آنها توسط مديران و كاركنان سازماني از اهميت ويژه اي برخوردار شده و جايگاه والايي را به خود اختصاص داده است. تغييرات مستمر دانش نيز، وضعيت عدم تعادل نويني را به وجود آورده است. جريان بي پايان دانش، سازمانها را در حالت تغيير مداوم قرار داده است كه اين امر آنها را ملزم به تغييرات مستمر . اما آيا سازمانها با اهرم هاي مناسب جهت بهينه ساختن نوآوري آشنايي دارند؟

پژوهشگران، توجه خود را بر اينكه چه عواملي توسعه نوآوري سازماني را ميسر مي سازند، معطوف ساخته اند و يادگيري سازماني را به عنوان اهرم كليدي در ايجاد نوآوري، رشد اقتصادي و بقاي سازمان و همچنين عاملي براي بهره وري كاركنان و بهبود عملكرد سازماني مورد تاكيد قرار داده اند.

از همين منظر «دراكر » نوآوري را كاربرد دانش براي توليد دانش جديد تعريف و از نوآوري نيز به عنوان قلب بهره وري ياد مي كند گرچه اين موضوع از حيث مفهومي ساده و بديهي مي نمايد، اما در مقام عمل، ايجاد، حفظ، به كارگيري و گسترش يادگيري سازماني، به گونه اي كه بتواند نقش حمايتي و پشتيباني براي نوآوري سازماني را به بهترين شكل ممكن ايفا كند، دشوار است. نوآوري و یادگیری سازمانی جهت توجيه اثر يادگيري سازماني بر نوآوري، نيازمند دركي دقيق از اين مفاهيم هستيم. نوآوري را تكوين، تصويب و به كارگيري خدمات، افكار و راه هاي معين و جديد در اجراي امور به منظور بهبود و اصلاح آنها، تعريف مي كنند. نخستين بار، در سال 1970 ، دونالد ميكائيل، ايده يادگيري سازماني را مطرح كرد.

يادگيري سازماني فرايندي است پويا كه سازمان را قادر مي سازد تا به سرعت با تغيير سازگاري يابد. اين فرايند شامل توليد دانش جديد، مهارتها و رفتارها مي شود و به وسيله تسهيم ميان كاركردي و يادگيري همكارانه، تقويت مي شود. نتايج اين دو اصل، خلق فرهنگ يادگيري و فرهنگ مشترك درميان همه كاركنان است. يادگيري جزء مهم نوآوري و شامل نياز به دروني سازي و منتشر كردن اطلاعات است.

منبع

بهمنی، مرضیه(1394)، استراتژی های زیست محیطی و رقابت سازمانی در صنعت هتلداری، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت اجرایی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید